一般人会认为渠道管理是销售经理或总监的工作职责。销售部门负责人必须对销售团队的行为做管控。

实际上，销售经理在一些需要复杂技能的工作上，比如全局竞品策略分析与营销策略制定、目标制定与追踪、问题处理、团队核心技能模式制定、规划、人员技能调整、指导、培训等重大事项上花费的时间和精力越多，销售负责人的价值越大。

很多销售过程的执行情况追踪、汇总等工作，技能简单，但是耗费的精力和时间绝对是海量级的。这一部分工作如果没人分担，那么销售经理的工作量可想而知。

事实上，很多销售经理就是掉入了海量的这类工作中，费时费力，劳苦，功却不高。

这一类追踪、汇总类工作归结为销售行政式工作可以交给营管部。

这里有个很大的误区，很多企业销售经理与营管部之间最容易扯皮的地方是：营管部做了这部分工作，却也承担了要求销售人员去整改的职责，这是最大的错误。很多企业的营管部与销售团队的关系不好，多由此点引起。

营管部只负责追踪执行情况和汇总，要求销售人员按照标准整改是销售经理的职责，营管部没有管理销售团队的职责。

只有把握好这一关键之处，才能将这项工作做好。

一、会议上明确追踪事项

不管是月会、周会、晨会，营管部都要介入销售部门的会议。在会议上详细记录销售部对销售人员的工作安排，确认清楚每项工作事项的关键追踪动作、时间节点。

举例：7日回款15万元的目标分解到行为：

（1）提前追踪1个月前提报的促销活动，超市总部采购已经下达到门店：1日-5日。

（2）各店促销人员盘点库存（或电脑系统拉出）：6日。

（3）预估销量：6日。

（4）制定好活动安排分计划：临促、赠品、堆头投放计划等。

（5）制定订单：6日。

（6）与门店促销人员沟通订单，将库存、活动安排计划、预估销量信息发给促销人员，安排其与门店沟通下单；6日。

（7）追踪各门店反馈信息：6日。

（8）门店有异议者亲自电话沟通或现场沟通，确保下单。6日、7日。

（9）将订单期的分单品预估销量下发市场部及店内促销人员，分解到每天销量。

（10）每天追踪市场部临时促销人员、物料到位，检查销售数量。

（11）每天追踪物流部门货品和赠品到位，确保货品、赠品足够。

（12）每天安排确保堆头及时陈列促销品，确保货架及堆头及时满陈列。

（13）每天安排确保价签、促销告知海报、爆炸卡、围挡（立牌）到位，陈列在堆头上。

营管部详细记录下来，交由销售经理和销售人员签字确认。

二、做成追踪计划

每天将所负责销售人员的追踪结果汇报给销售经理，由销售经理自行在会议上作出对销售人员的管理。

管理的追踪要求在会议上继续确认，作出追踪表，持续追踪，直至达成结果。

渠道管理负责人每天查看这种安排、追踪及处理结果，就可以对整个运行作出掌控。

三、将关键过程做成KPI指标

销售部门的过程管理极为重要，这种追踪的过程，抓取出关键指标做成KPI，就会取得意想不到的效果。

每一步动作计为量化数字1次，对销售人员的考核就是确保经销商做这这每一步动作的次数累计，最后根据次数做量化的PK考核或KPI考核。

切记不要做太多动作的追踪统计，工作量太大。只需要作出核心模式要求的1~2个关键动作统计次数就可以。