管理是一门科学，管理咨询的方法方案，就是尽量去量化、模型化、显性化管理的内在逻辑与规律，从而固化管理，让人依律办事。管理同时又是项艺术，很多地方说不清道不明而又恰到好处，这就是管理的灰度，也是管理的灵活度。

如果把管理体系分为管事和管人，流程体系主要是管事，显性化事情应该怎么干，数字化系统也是管事为主，而组织体系更多是管人，强调人与人之间如何划分边界又相互协作，基于此扩大，企业对客户的选择，对供应商的选择，那么也是属于管人的范畴。我理解的管理灰度主要体现在管人方面，特别对核心员工、关键客户、重要供应商，都需要考虑管理的灰度，如下是几个典型的故事（事故）。

1）一个数字化转型项目，为了明确集团与二级单位的管控关系，项目组特别梳理了一个非常细致的集团与各单位间管控责权矩阵关系图，这个矩阵图一直得不到企业决策层的反馈和确定，再某次沟通方案中，董事长点了我一句，集团与二级单位的关系，其实本质上是总部与诸侯的博弈，有进也有退，时进时退，说清楚了，大家都没有进退了。

2）另一个数字化转型项目，项目组梳理了关键供应商名单，识别了某供应商供货占比高，但按照评价模型绩效并不高，按照咨询方案提出了建议，但迟迟没有得到反馈。

3）另一个数字化转型项目，项目组帮助企业进行客户分级分类后对现有客户进行识别与策略匹配，某客户分级后级别并不高，因此资源匹配策略也很弱，但最终这个客户被手动调整到更高级并获得更优的资源。

4）某企业完成IPD研发体系的重构后，基于新的流程，提出了某产品作为未来的投资方向，这个决策总裁并没有按照流程在其环节签字同意，但确让后续的流程继续推动，相应的资源配套跟上。

很多时候，“不说清楚”本身就是“已经说清楚了”。但这个清楚，确需要执行者去理解，政府领导在文件审核也是挺有艺术的，在领导批示中，有一个“圈阅”，即领导用铅笔在文件上画一个圈，这个圈表示“看过了”，但同意还是不同意，并没有说。

因此在流程设计中，要有意识的理解管理灰度，对于管理规则，不一定要全部显性化设计，明确的显性数据与规则交给系统与数据，留一些灰度地带交给人来判断与处理，在没有审批的节点可以靠向默认的分支，这是我在流程智能化中提倡的“从人处理流程到数据与人共同处理流程”的背后逻辑。

艺术强调留白，管理需要留灰。