KPI、OKR（目标和关键成果）、BSC（平衡计分卡）、MBO（目标管理法）等绩效工具在国内有着广泛的认知，不少企业采用当中的一种或者几种。对于个人绩效目标的制定，本节重要介绍PBC（个人业绩承诺书）。

PBC绩效管理模式最早出自于郭士纳主导期的IBM，由于IBM为华为提供管理咨询服务，该方法论后被华为广泛采用。

在IBM员工的绩效管理为什么是个人业绩承诺书的方式，而不是我们经常听到的，某某岗位/员工绩效考核表呢？

“觉得对不起员工是没有用的，因为他们不需要任何狂热喝彩的演讲。我们需要的是领导艺术，一种方向感和动力，这种方向感和动力并不仅仅来自我，而且来自于在座的所有人”。这段话是IBM传奇CEO路易斯•郭士纳先生上任后的第一次员工会议上的发言。他认为真正的人才是在工作中寻找意义和价值，他们需要的是能实现个人理想的平台。而优秀的企业家就是要搭建一个平台，给予员工清晰的目标方向，并为员工加满了油。

组织与员工之间是命运共同体，他们之间最好的合作模式，是契约，是承诺。PBC这三个简单的英文单词，背后是企业文化的重塑，既是企业和员工深度融合为利益共同体的宣言，更是员工与所服务的组织达成心灵契约的过程。

郭士纳在IBM大力推行PBC，以及其背后希望传导的价值理念，是让员工清楚地知道，PBC的绩效管理过程：

不是：主管要求员工做某事的任务监控；迫使员工更好或更努力工作的棍棒；为了单纯将员工分为ABC的利益分配。

而是：个人目标承载组织目标并保持一致的过程；给予员工明确方向，并加满油的过程；识别优秀员工，给予更多的发展机会、奖励和回报；主管帮扶员工，激励绝大多数员工取得优异成绩的过程；淘汰一部分不合适员工的过程。

企业制定员工的PBC计划的方法，如图4-9所示。

图4-9 PBC输出示例

PBC不是从上到下的单向任务分配和硬性指派，而是让员工了解企业下一步前行的大方向后，激励员工从下往上，提出本岗位本角色应该为组织目标和团队目标做出努力和贡献的关键任务。员工越理解企业的战略方向、团队目标、主管的PBC，越有动力为自己提出更有挑战性的工作目标。在IBM员工的PBC承诺书的制定需要坚持以下3个原则：

（1）致胜力承诺。强调结果导向，即你的岗位和角色对组织贡献的可以直接量化的绩效目标。比如公司CEO要对营业收入、利润负责；销售经理有明确的市场占有率、销售收入完成率指标；研发工程师要完成开发项目所要求的时间、质量、成本要求。

（2）执行力承诺。强调要按照公司的业务流程高效高质量地完成工作任务。正确的过程方可持续产生好的结果，IBM认为所谓正确的过程，就是严格执行公司的业务流程，并提出流程优化的建议。

（3）指团队合作承诺。鼓励员工跨团队合作中，打破部门墙，为其他团队的工作任务提供高质量的工作输出和配合。企业是一个整体，寻求的是整体利益最大化。团队协作精神的强化，团队协同能力的打造，是任何组织最终胜利的坚实保障。

PBC承诺书的致胜承诺指标，是结果性的可量化指标，通常可以采纳KPI词典中的相应指标 ；团队合作承诺，是评价员工的行为是否符合企业核心价值观；执行力承诺，恰恰是PBC模式下的考核痛点和难点。企业的利润中心、费用中心、投资中心的很多岗位，比如研发岗位、产品经理岗位、职能专业人员岗位的考核指标量化是一件较困难的事情。如何根据岗位特点设立有效的绩效评价模式？

众所周知，对员工进行绩效管理是为了实现组织的战略目标。再往深层次想一下，企业战略目标的本质是什么呢？

当乔布斯于1997年重新执掌大权时，苹果现金仅够维持一个季度，濒临破产。在一次内部会议上，乔布斯问大家：“请告诉我苹果出了什么问题？”有人说企业文化不好，有人说公司技不如人，有人说销售不行……乔布斯给出了自己的答案：“产品！”在乔布斯的带领下，iMac、iBook、 iPod、 iPhone横空出世，是产品拯救了苹果。

对任何一家实业企业，企业战略目标的本质是产品和服务在市场上的成功，所有员工的工作都要围绕这个大目标展开。而要完成产品和服务的市场成功，企业就需要持续做好三件事情：一是做出好的产品和服务，有东西可卖；二是将产品和服务卖好，实现商业的变现且多多益善；三是听到客户的抱怨快速处理，让不满意的客户最终满意

这三件大事，起点和终点都是客户。从客户中来（需求、问题）最终又回到客户中去（实现需求，问题解决，价值变现）的过程，就是业务流，如图4-10所示。

图4-10 三大核心业务流

业务流是天然存在的，是企业一切经营活动的核心和源泉。可在实际运营中发现企业全面地理解业务流是一件困难的事情。比如企业在开发一个新产品时，需要了解客户需求、设计开发、小试中试、计算产品成本和毛利等若干活动。可在这个业务流的推行过程中，事情通常不会按照我们最初的计划顺利进行，不是需求不断调整，就是设计方案不断修改，或是物料选型换了又换，在不断的试错后，能成功推向市场获得商业上成功的新产品，对于很多企业而言其实是小概率事件。

企业反思为什么新产品不能成功上市，找到的原因往往是对客户的需求了解不足、设计开发水平低、测试手段有限、材料选型不成熟，新产品营拓能力弱等，最后归结为人的能力不行！一些企业领导人总认为只要找到一个研发天才，就能解决新产品的开发问题。只要找到一个营销牛人，就能解决产品的销售问题。

每家企业都渴望找到天才般的员工，但天才是凤毛麟角，可遇不可求。企业管理者的宿命和常态是管理平常人。而最终一个组织能让平凡人做出非凡事儿，让普通员工的能力得到快速和持续提升的，是对业务流高质量的理解和运营。

华为的徐直军先生在其《谈业务、流程、IT、质量、运营的关系》一文中写到：“只要企业设定了战略，选择了业务模式，就确定了其业务流。条条大路通罗马，但总有一条是最近的。我们跟很多国外企业打交道，发现大家的研发流程基本是一样的没什么区别，找到真实客观的业务流，然后围绕业务流客观地建设流程。”

流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。越符合业务流的流程就越顺畅。

当企业开始认认真真研究业务流，并借鉴优秀企业的流程实践，持续打造自身的关键业务流程时就会发现，之前认为很难量化的工作，都在流程中找到了答案。比如某产品线总经理承担《年度某产品及解决方案BP》的主要工作任务包括：公司选择某细分市场的分析及判断；某产品和解决方案定位（金牛、明星、问题、瘦狗）；各产品和解决方案策略（产品+市场的组合管理）；重大项目；关键任务；所需资源；风险及应对。

前三项工作的完成，通常在市场管理MM流程中去分析和定义。MM流程是IPD的一个子流程。重大项目会按照IPD\LTC\ITR来进行分类分层管理。关键任务是依据三大业务流程的角色定义和工作方法，识别出执行各项目中的重点工作（比如客户需求分析、目标客户筛选、质量问题回溯等）。所需资源是人、财、IT等在业务流中的对应关系。正是基于明确而清晰的流程，员工才知道要做哪些事情？正确的方法是什么？输入条件是什么？输出的标准是什么（交付的时间、质量、成本标准）。正是基于流程，BP的落实可以做到纲举目张、执本末从。

当组织战略目标可以注入到业务流程的运转中，企业把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，目标与执行就可以融合运作。我们就发现，员工的绩效目标和评价标准，其实已在各关键业务流程中进行了定义，如图4-11所示。

图4-11 员工PBC指标分解框架图

PBC的绩效管理模式，对企业内部的管理成熟度的确有较高的要求。当企业尚没有建立业务流程且有效运行时，不要过分强调员工绩效考核的可量化、可客观衡量性，因为没有基础和标准。这个阶段，战略解码的重心放在组织绩效和团队绩效的管理上，弱化员工的绩效管理（比如采用排名制），是更加务实和有效的管理策略。