一次咨询案例的三层深入

背景

海南省某房地产为主业的民营企业集团A公司，员工1600多人，年收入5个多亿。除房地产开发主业外，还经营矿产、旅游、酒店、餐饮等业务。国家对房地产行业的宏观调控以及企业近几年快速发展积累下来的隐患让企业不得不重视管理改进的问题。在这样的背景下，和君咨询进驻该企业，进行集团层面的战略梳理、集团管控、人力资源管理等全面的管理咨询服务。

初步管理诊断

通过问卷、访谈、材料分析等工作，发现A公司管理混乱：没有明确的战略目标和规划、没有建立起系统的管控制度、员工普遍反映压力大、待遇不公平、对自己未来发展看不到方向。

第一阶段的解决方案与问题

既然要做战略梳理、集团管控体系优化，那么自然从目标与职责体系开始，确定A公司5年战略目标，然后是目标分解、然后是优化组织结构与分工、然后建立计划管理体系，然后……轻车熟路地一套走下来。但是方案做出来了，问题好像还是没有解决：战略目标基本上是老板拍脑袋拍出来的；目标分解下去，各子公司和部门也是被动接受状态，完全没有实现的信心；组织结构做了好几版老板也不满意，因为找不到合适的人来领导这些部门；计划管理也只能是纸上谈兵，因为管计划的人不懂业务；部门职责写了也执行不下去，因为最基本的职责都完成不好，其他的说了也没意义……

第二阶段的解决方案与问题

方案解决不了实际问题，就要想别的办法。经过讨论和研究，我们认为核心的问题不在目标与职责层面，而在于能力与知识层面：细分目标要完成，需要能力；做出切实可行的计划，需要能力；落实岗位职责，让各部门和岗位协同配合起来，也需要能力。在能力不具备的前提下，制定再科学的目标和计划也是纸上谈兵。

因此，咨询公司转变了思路，目标、计划、管理制度、职责划分等，都让A公司管理层自己做，咨询公司只构建框架、提出要求、进行过程辅导、检查成果，不合格的重新做。这样做虽然难度大、阻力大，但是在这种硬压下管理层自己真的动脑子了，做出的东西虽然不好看、不系统，但是确实能用！能解决问题！

取得了一些成效，但也遇到了一些问题：有些部门和子公司领导，是明显地应付差事，不愿意做这些费力不讨好的事。他们只干绩效责任书中约定的任务，只干能让老板明显看到成效的事情，其他所有基础工作，只要见效不太明显、或稍微慢点，就绝对不会浪费一点时间。对不得不做的事，为了速成，也不惜牺牲企业长远利益。

其实所有的问题都是这样被积累下来的，就像农民，不爱惜土地，总是竭泽而渔式地用化肥催生收成，最终土地越来越贫瘠。

第三阶段的解决方案与问题

在讨论这些问题怎么产生时，一致的看法是激励问题。事实上，A公司董事长一直强调重奖重罚式的激励，对于能完成业绩的员工，以极其诱人的奖金奖励；对于业绩未达标的员工，则有各式各样的处罚，极端情况下，基本工资也要扣掉50%。

咨询公司建议，激励不是只有财务上的，更重要的是精神层面的激励，要通过企业文化、通过关怀、通过团队精神、通过个人发展前景来激励。在这方面，A公司董事长也很重视，把一直倡导的企业文化总结了一本精美的小册子，每人必须牢记，并且在每位员工的座位上摆放一个牌子：“改变自己”。其实结果不言而喻，纯粹作为工具的企业文化只能是摆设。

董事长的思考

在项目即将结案时，我们与董事长在很轻松的场合聊起了企业问题怎么解决，提出了真正的企业文化是什么，企业到底是如何发展的，如何看待这些问题等，他未做任何回答。几个月后，我们听A公司某副总介绍，现在董事长已经把所有具体的管理工作移交给总裁，每天上午坚持锻炼3个小时，下午与重要客户会谈，晚上主要陪家人度过。我们知道，A公司能够度过难关了，它将迎来新一轮发展。