一、了解经销商的核心优势

产品最终只有卖给消费者才有效，积压到通路是无效货源，因此针对消费者的认知教育（陈列、跳跳卡、围挡、海报）、促销诱导（特价、买赠）才是市场运作的核心。

因此，铺货及市场终端管理是核心技能。

大多数经销商的业务人员的专业性及工作态度，决定其终端的引单及维护很难达到标准，几乎很少有经销商是完全可以自行把市场管理好，尤其是品项铺货率及市场终端陈列、促销竞争等方面，好的经销商也只是延缓下滑的态势而已，不要寄希望其长久保持或上升。

因此，经销商管理的规律就是：大规模铺货—缓慢下降—再大规模铺货—缓慢下降，依次类推。

经销商的管理就是市场管理工作的外延。其实，双方市场管理职责与权力分配的过程，双方应该共同关心的工作维度（市场管理），而非仅仅关系维度。

所有经销商管理工作的目的就是市场铺货、促销、陈列、广宣的执行。

经销商的核心竞争优势是什么？

作为一个能在市场激烈竞争中生存下来的经销商，哪些是最终支撑其生存下来的核心竞争优势？

（1）开发客户和维护客户的能力，经销商的区域是定死的，意味着客户总数是固定的，如果不具备良好的客户开发和维护能力，那么其渠道的覆盖能力很一般。

（2）终端店面的消费者获取与维护能力，消费者告知环（海报、跳跳卡、dm单，陈列）和促销环的能力。

（3）所有经销商的资源、管理都是为了这两个最终的核心优势而存在。

二、经销商管理的前提

一定要与经销商明确各自的主要职责。

（一）明确双方共同的主任务

分工之前，先明确所有的主要任务，再细分各自的职责。厂商共同的主任务：

​ 打款进货、送货。

​ 促销资源及工具、道具、推广人员提供及费用核销。

​ 产品的进店铺货。

​ 门店陈列、价格维护、广宣物料的布置。

​ 促销规划、执行。

​ 户外推广。

​ 渠道关系及渠道问题解决。

这是一个品牌在市场上成活的主要素，只有满足了这些，一个品牌才能在市场上存活下去，双方才能赚取利润。

（二）分好职责

根据每一项主任务，订立谁负责，汇总起来，就是双方的主职责、分工明确。

主职责的另一方就是辅助职责，签字确认。这样就明确了每项任务上谁主谁辅的问题。谁的职责谁去承担，另一方做好辅助与填缺补漏，这样才能建立良好的合作的关系。

每个厂家或经销商的的管理模式、优劣势不同，意味着会有不同的分担，但在快消品市场，基本都是公认的普通分担，不同的部分，也只是细微的变化，动摇不了主职责的分配。

负责的职责是获利的根由，对自己的主职责都不负责，就没有了获取利益的缘由，也就没了价值，谁也不可能只拿钱不干活。

三、经销商管理的9个核心点

从过程角度看，经销商管理其实就是区域市场运作的管理，就是市场问题解决的管理。

（1）终端消费者购买的管理：注意力（包装、广宣、爆炸贴等）、促销、价格、产品力等影响消费者决策的管理。厂商最终的共同目标是一起去做终端消费者环的动作，去抢夺竞争品牌的市场。

（2）终端店面的管理：库存、特陈、主陈列、价格等的管理。

（3）抢夺终端零售客户意愿及资源的管理：利润（促销及价格空间）及客情的管理。

（4）人的管理：打造运作团队的管理，所有参与此过程的人的意愿（正面及负面刺激）。

（5）车的管理：合适的运力。

（6）资金的管理：足够的资金。

（7）货的管理：1.5倍安全库存压货、分销；继续压货、继续分销的管理。

（8）竞品掌控的管理：提供给终端零售客户、消费者始终比竞品价值（品牌力、产品力、价格）多一点的管理。

（9）经销商意愿及关系的管理。

四、品牌力的影响

品牌力强的企业，选择的经销商规模较大，管理一般比较完善，对经销商的制约力也强。

对经销商的管理着重目标规划和要求、市场规划（新产品铺货、渠道开拓、陈列、促销等）、培训、市场检查（检查的目的更多带有惩罚性意味）等工作。

对于经销商意愿和关系打造（甚至相反，是经销商主动来与公司打造关系）、执行追踪会弱化。

品牌力弱的企业，对经销商的制约力就弱，经销商的规模较小和管理较弱，即便是大经销商，对公司的重视度也不够。

对经销商的管理侧重意愿度和关系打造，在于一些经销商执行上的要求，比如铺货、陈列、促销的跟进和手把手指导，对经销商团队的激励和打成一片等，即便是市场检查，更重要的是与经销商商讨如何改善。