根据上面介绍的流程治理业务模型依据，我先梳理出以下流程治理业务模型运作图：

下面我简单介绍下业务模型的核心内容以及相互之间的承接关系：

第一层：流程治理政策与制度保障

流程治理政策是对流程治理的资源保障、包括对企业内进行正负激励引导，并明确流程治理的方向，让企业上下对流程治理工作重视，以及如何去配合流程治理工作。

比如某公司发布了流程治理政策指导文件，重要内容包括：

1流程治理目的：

1.1 为促进公司战略落地，保障公司各项战略举措能通过流程变革项目落地，特发布本政策文件；

1.2为加强公司制度流程的管理工作，保证公司制度及流程的制定、执行、评估与修改的制度化、规范化，结合公司实际，发布本政策文件；

2.流程治理适用范围：

2.1 适用于全集团各项管理改进项目，以及其他涉及到流程治理的业务范围；

2.2适用于指导全集团各体系、集团各部门以及集团投资与控股的下属企业的流程制定、分析、评价改进等工作;

3.流程治理组织：

为了促进流程治理体系各项措施有效落地，特成立以下流程治理组织：

流程管理组织构成说明：

1）流程管理委员会：由于集团已经存在运营管理委员会，流程管理属于运营模块，因此就以运营管理委员会代替流程管理委员会作为流程管理的最高决策机构；

2）流程运营部暂时归属集团信息部下，属于流程管理的常务机构；

3）各一级业务域owner：是针对一级流程架构设立的业务域来说，区别于职能组织架构，针对某个领域制定的管理责任人，比如：研发业务域owner、项目管理领域owner等等；

4）各一级流程owner：归属各业务域owner下的一级流程管理责任人，一般是对应业务模块的中高层管理者；

5）各体系流程管理接口人：归属到各体系的日常流程事务管理接口人，可以专职也可以是兼职，视具体工作量而定；

6）各体系内部门流程代表：一般是由各部门指定一名兼职人员担任流程代表，对接归属各部门的日常流程管理工作；

4.流程治理的配套资源：

4.1预算：所有流程治理体系建设的费用预算统一走单独科目申报，经过公司运营管理委员会审批后生效；

4.2 人员：流程治理组织与人员统一由流程运营部统一协调相关部门要尽量配合；

4.3 权限：暂定以下管理权限表，便于流程治理工作的开展。

以上内容至xxxx年x月x日起生效，有效期一年。

以上案例介绍了流程治理的目的、范围、组织、资源等内容，这些内容还比较粗放，只是通过发文对流程治理工作进行准确定位并明确授权，这样才能具备开展流程治理工作的基础，否则靠流程管理团队自身是无法推动流程治理工作的。

流程治理制度则是对流程治理业务规则的保障，通过制度加强流程治理规则的落地。同政策不一样的是，流程治理制度的内容更细，要求更具体。

比如某企业对流程治理制度中对流程管理标准化的要求内容如下：

1.流程文件编码规范：

编码是指为了便于文件的制订、修订、管理、归档、查寻，而人为指定的使各类文件区别于其他文件的特定代号。为便于编码的制定，对企业标准分类及其代号做出如下明确规定：

xx-Lx-20xxxx-00x

例如：YF-L1-202001-001，表示是研发模块的一个一级流程，2020年1月份建立的，第001号流程文件。

2.流程文件文本格式要求：

流程文件包含封面（审批表）和正文内容两部分。

2.1. 封面（审批表）规范

2.1.1 构成要素：包含页眉、标题、修订记录（修改内容、编制部门、审核部门）等。

2.1.2 格式要求

封面采用单边实线框格显示。

标题：等线，二号，加粗，居中。

表格内容：等线，小四号，居中。

页眉字体：等线，小五号，左对齐；页眉加单实线。

页面规格：左、右边距3cm，上、下边距2cm。

页眉、页脚：1cm。

2.2、正文内容规范

2.2.1 排版规范

页面规格：左、右边距3cm，上、下边距2cm。

页眉页脚：页眉1.5cm，页脚1cm。

页脚插入页码，格式：第X页/共X页；字体：宋体，小五，居中。

2.2.2 字体规范

页眉字体：等线，小五号；左对齐为公司名称，右对齐为文件编码。

目录：标题等线，小二号，加粗，居中；内容，宋体，小四号，行距25磅。

正文内容：等线、小四号，行距22磅。

正文序号：如下

3.流程文件的新建、修订要求：

3.1流程文件新建与修订的触发：

3.1.1各体系/集团部门应当根据经营管理策略调整、架构调整、实际工作情况等方面的需求，及时制定（修订）相应的流程文件。在制定（修订）之前可以向相关部门征集意见。

3.1.2 出现下列情形之一的，归口部门应当及时制定（修订）相关流程，如未及时制定（修订），集团运营部可以责成归口部门实施：

1）经营或管理机制发生较大调整的。

2）部门管理职能或者管理架构发生较大调整的。

3）经实践证明是无效的管理制度未及时进行删减。

4）经营或管理出现漏洞，与实际工作情况不符的。

3.2 流程文件的制定、修订要求

3.2.1 除公司经营状况发生重大变化外，各体系/集团一级部门每年定期对制度及流程重审、修订。

3.2.2 各体系可以根据公司职能管理制度的原则，结合个体系经营管理实际制定具体管理制度，报集团运营部备案。

3.2.3新建/修订流程涉及到的规章制度要做到内容充实、结构严谨、层次分明、条理清晰、逻辑严密、前后连贯、首尾照应，标点符号、序号使用规范。

3.2.4条款内容不得与政府发布的政策、法律、法规等相抵触，不得与公司已发布的其他制度、文件等规定相矛盾。

3.2.5新起草或修订的流程相关制度，不得多次重复使用已发布的规章内容，避免出现雷同现象，影响执行。

3.2.6 在起草流程文件时，流程文件的名称要准确反映管理活动的主题，简单明确。选用的流程文件必须符合流程架构中的流程规划名称。

4.流程文件的审查和发布要求：

4.1各体系/集团一级部门所制定/修订的流程，如果流程层级较低，涉及范围较小的，在定稿后按公司规定发起OA审批程序（见OA系统，流程发布流程）。审批后，由流程运营部统一在内网公示发文。

4.2流程草案中涉及到多个部门的综合管理，由起草部门牵头组织讨论，经协商一致并定稿后，由起草部门先组织线下会议评审，评审通过后按公司规定发起OA审批程序。审批后，由流程运营部统一在内网公示发文。

4.3 流程草案中的某些规定与相关管理部门的意见不一致时，由起草部门将分歧说明，提请公司领导进行专题研讨并决策。

4.4 流程评审会参会部门，由起草部门依据制度流程审查内容确定。参会部门应由主要负责人参会。

4.5 对涉及公司全局性、综合性的重要制度流程草案，需提交集团运委会审议的，应按程序提交，经审批通过后，转交流程运营部行文发布实施。

4.6流程文件审核出现下列情形之一的，应予驳回。

1）严重偏离建章立流程管理的原则；

2）涉及其他部门的制度拟定部门未征集相关部门意见。

4.7流程签发流程：

请参考本制度第四章《流程发布维护流程》中的相关内容要，流程签发的审批流将在OA中固化，后续流程签发统一在OA中提交申请。

5.流程文件宣贯：

5.1 建立分级分层、集散相结合的流程宣贯方式：针对重要流程组织相关人员、部门、岗位进行统一学习、共同研究讨论，针对非重要流程直接进行相应的分散学习、各自学习，了解、熟悉、掌握与自己相关的内容，宣贯过程中必须与实际现状相结合，进行针对性学习，具体如下：

1）由流程运营部组织集团层面的流程内容宣贯；

2）由领域主导，各流程owner负责的流程宣贯；

3）由流程运营部组织开展流程宣贯督导、检查；

5.2各类流程宣贯方法、实施及要求

5.2.1新进员工流程认知宣贯：

流程管理要求以及同新入职员工学习列入新员工培训内容，由人力资源部组织执行。主要由人力资源部统筹组织对新进员工就关系其切身利益的制度（如考勤、加班、请假等）进行宣导、讲解，促使其认知，快速的融入企业文化。

5.2.2在职员工流程深化宣贯：

对各部门/人员就公司通用制度、重要公共职能流程或其他重要流程，由人力资源部协同相关部门根据制定的培训计划组织进行宣导、讲解，并以培训的模式展开，促使各级员工加强对制度的深化理解。

5.2.3 宣贯具体实施

1）由人力资源部培训师开场阐明本次流程宣贯目的及主题。

2）由培训师按制定计划流程组织宣贯实施。

3）由流程运营部对现场问答等重要事项进行记录。

4）意见征集：流程运营部部提前准备意见征询表/问卷，发给相关人员，组织开展对流程宣贯工作的意见调查，并统一收集、汇总，对问题点进行分析、调整、改进、完善。

5.2.4宣贯效果检查、评价

1）人力资源部按培训计划主导的流程宣贯培训，由人力资源部根据制度重要程度提前拟定测试试题，于宣贯前后不定期开展应知应会流程知识考核，达到宣贯的目的。

2）部门（各业务领域）层面主导实施的流程宣贯，拟由流程运营部通过定期检查（重点检查部门层面），予以情况记录，并定期通报。

以上内容仅仅是截取部分案例内容来让大家体会，实际工作中各位读者要结合企业所在情况来制定制度，把握核心目的：保障流程治理业务规则能1落地运行就可以了。

第二层：流程治理业务运作层

流程治理核心业务运作层的内容分为三个模块：流程变革项目、流程推广运营、流程治理业务支撑。内容构成图如下：

这三个模块有逻辑关系，流程变革项目是流程治理业务的开始，一般只有经过流程变革项目才会产生大量的流程，这些流程要进入流程推广运营才能为业务创造价值，真正产生效果。流程治理业务支撑主要是流程管理机制建设，是支撑流程变革项目与流程推广运营业务正常运转的必要支撑因素。

详细内容将在后面章节中介绍。

第三层：流程治理综合支撑

流程治理综合支撑属于流程治理的配套支撑要素，主要包括矩阵组织、流程治理绩效激励、流程整理IT化应用、流程文化培养四个方面。

如何支撑流程治理的核心业务呢？我们来简单分析下。

1.矩阵组织支撑：

1）业务域组织：流程变革项目来源于战略规划，依据战略规划做好整体业务架构，业务架构会将企业分解几个核心的业务域，比如APQC中将企业分解为如下业务域：

这些业务域需要流程组织来承接，通过业务域的管理授权来弥补冲突职能组织的不足。

2）以单个流程线条来贯彻各职能部门的岗位，形成横向流程管理基层组织。

如下图所示：

流程OWNER作为流程线条组织的责任人，负责对所有涉及的流程角色进行统筹协调，确保流程能贯彻职能部门，真正为客户创造价值。

3）流程管理专业组织：除了上面介绍的业务领域的流程组织外，还有流程管理专业组织也是流程治理组织的重要组成部分。这些专业组织包括：流程治理决策指导委员会、流程治理办公室、流程管理部、流程专家小组等，这些组织的构成与职责将在后面章节中详细介绍。

2.流程治理绩效驱动机制支撑：

为了更好的驱动流程组织运转，驱动流程治理业务有效运转，必须匹配相应的流程治理绩效驱动机制，才能让流程治理创造更大的价值。

流程治理绩效驱动机制主要内容包括：

1）流程变革项目绩效：为了更好的驱动流程变革项目落地，需要有流程变革项目绩效来驱动，让流程变革项目能达成预期目标。对流程变革项目绩效的考核内容包括但不限于以下内容：新建/优化流程数量达成率、流程变革项目时效达成率、流程变革项目问题关闭率、流程变革项目配套组织、绩效、IT建设目标达成率；

2）流程推广运营绩效：流程变革项目转流程运营推广阶段后，流程全生命周期维护、流程评价与改进、流程标准化应用等这些日常工作也是需要绩效驱动的。这一模块的工作绩效不仅是考核流程治理专业团队，更要考核业务团队，要通过管理评审，定期让各业务域OWNER和流程OWNER进行述职，只有这样才能驱动业务流程不断改进，持续优化为业务创造价值。

3.流程IT化应用支撑：

IT系统是固化流程成果，维护流程管理规则的最好工具，因此所有流程治理的成果、管理规则最终都要通过IT化应用才能产生最佳效果。

前面章节中我们已经介绍过流程治理IT化主要是两个方面：一方面是业务流程IT化，通过专业的业务系统软件固化业务流程，另一方面是流程管理IT化，主要通过流程管理软件或者OA管理软件来实现流程管理电子化的要求。

特别要说明的是，流程治理IT化只是作为工具来应用，在应用IT工具要对业务进行合理分析，对流程进行模拟测试，多遵从实践应用，以能落地实施为核心要求。否则，流程治理IT化不仅不能给流程治理带来助力，反而会影响业务运行，影响流程治理措施落地推广。

4.流程文化支撑：

流程文化是为了流程治理的推广营造合理的环境，所有伟大的公司，一定是文化的伟大，这是看不见摸不着，却是最有效的管理，也是最难营造的管理，需要高层以身作则，更需要时间的积累。

详细内容将在后面章节中介绍。

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流程治理业务模型就介绍到这里，这个业务模型可以作为一个参考的通用模型进行复制推广，只是各位读者朋友，在复制推广的时候要注意循序渐进，切勿贪多求全，要结合所在企业的实际情况来实施。具体如何实施，在本书第三章内容中会详细介绍。