如果你能从根本上把问题所在弄清楚并思考它，你永远也不会把事情搞得一团糟！——沃伦·巴菲特

一  搞管理不能“忘本”

（一）我们陷入了误区

有人就有管理，但不是有人就有管理学。人类的历史很漫长，但管理学的历史不超过一百年。自上世纪40、50年代以来，管理学开始成为一门“显学”，出现了很多的管理理论流派。这些管理理论既相互独立又彼此依存，它们之间存在着盘根错节的复杂关系，美国学者哈罗德·孔茨称之为“管理理论丛林”。这一现象说明两个问题：一是管理问题越来越受重视；二是管理理论还很不成熟。

进入21世纪，随着信息技术和网络技术的发展，管理理论创新的速度大大加快。社会在进步，企业在发展，理论在翻新，但管理手法和管理效果并没有根本的提高。创新的理论一波接一波，失败的案例也一串连一串。正如万通集团董事长冯仑所说：“满街都是管理学书籍，满街都是破产的企业。满眼都是印着EMBA的企业家，满眼都是管得一塌糊涂的企业。”每年都有越来越多的管理专家和学者加入到管理理论、管理理念和管理工具创新的队伍中来，但很少有人认真思考造成问题的真正原因和改善现状的根本出路。

（二）我们迷失了方向

我们认为，管理理论的非平衡发展和管理实践的非平衡努力是造成这种状况的主要原因。这个世界上的管理理论大致可以分为两类，一类是研究目的即做什么的理论，另一类是研究方法即怎么做的理论。但绝大多数的管理理论都属于后者，也即研究方法和手段的理论。管理大师彼得·德鲁克就曾明确指出，当今流行的管理理论基本上都是研究方法的。或者如爱因斯坦说：“我们时代的特征便是工具的完善与目标的混乱。”

德鲁克曾以“科学管理理论”和“人际关系理论”为例说明他的观点。泰罗是“科学管理理论”的创立者。当泰罗通过分析铲沙开始其管理理论研究时，他永远都不会问“为什么要做它”，他只会问“怎么完成它”。大约过了50年，哈佛大学的埃尔顿·梅奥创立了“人际关系理论”，但梅奥也从来不问“为什么要做这件事”。在他主持的西屋电气公司霍桑（工厂）实验中，他只问“电话机的线路焊接怎样才能做到最好”。在德鲁克看来，“科学管理理论”和“人际关系理论”都是研究管理方法的理论。

但方向比方法重要，目的比手段重要，做什么比怎么做重要，这是不需要经过复杂的逻辑分析，而仅凭生活常识就可以得出的结论。中国历史上有“草船借箭”的故事。当初，周瑜委托诸葛亮十日之内造十万支箭。如果他真的让人一支、一支地去造，那他的麻烦可就大了，非但不能如期完成任务，而且还有杀头的危险。事实上，他真正要达到的目的是“搞”十万支箭，而不是“造”十万支箭。既然把目的界定为“搞”，那么可以偷、可以抢、也可以骗，方法自然无限多；如果只是把目的界定为“造”，那么方法就只有一个。先搞清楚做事要达到的真正目的，然后灵活地选择做事的方法，这正是“智慧之神”诸葛亮神奇的地方。

德鲁克也曾举西尔斯公司的例子说明这一点。在1906～1908年期间，西尔斯公司在收取货款时做了一项非常大胆的改革，那就是用称取硬币重量而不是一般的清点硬币金额的办法来核对货款的数目。在那个年代，既没有纸币也没有支票，只有硬币。西尔斯公司的做法是，直接称取装钱袋子的重量，然后根据硬币的重量估算硬币的金额。如果硬币金额符合订单中货款的数量，那个袋子就不再打开了。很显然，数钱、清点硬币数量只是一种手段，计算货款金额才是真正的目的。这个办法大大提高了西尔斯公司邮购业务的工作效率。毫无疑问，明确目的比盲目在手段上下工夫更重要。

（三）不忘初心，方得始终

有这么一个故事：一个人有一天想要往墙上挂一幅画，于是他找来锤子和钉子。可是，他发现需要一个木楔子做辅助，然后把钉子钉在木楔子里。于是他又去找来木头。然而处理木头需要斧头，于是又去找斧头。找来斧头后，他发现斧头锈迹斑斑，需要磨一磨。于是他又去找磨刀石。等他把东西都找齐，把准备工作都做完，一天已经快过去了。面对一堆的工具，他忽然想起一个问题：我今天到底要干什么呢？他已经把自己做事的最初目的给忘了！

黎巴嫩著名诗人纪伯伦有一句名言：“我们已经走得太远，以至于忘记了为什么而出发。”“为什么而出发”就是我们的初衷和目的，就是我们的“本”。我们做事不能忘本！经营企业的目的就是企业的宗旨或使命，它是企业经营逻辑和管理逻辑的起点。所有的管理方法和管理工具都是手段，只有使命才是目的；手段应该服从于、服务于目的，没有目的，所有的管理方法和管理工具都将无所归依。《华严经》里有一句话说：“不忘初心，方得始终。”德鲁克说，企业的一切源于使命，一切也都与使命密切相关。可惜，很多企业已经把这个东西给忘了！

中学时期，我特别不爱做作业。老师责问：当学生的不做作业与工人不做工、农民不种地有什么区别呢？我辩解：你混淆了目的和手段的关系，做作业只是提高成绩的手段；假如做作业不能提高成绩，为什么还要做作业？恕我对我的老师不够尊敬，也恕我对当今的管理专家不够尊敬，可是我要说，当今的管理专家就像当初我那位虽敬业但不够高明的老师一样，给企业布置了太多的作业，可惜这些作业与经营业绩的提高没有多少关系。