推动流程管理获得成功的公司不胜枚举，但是完全转型到流程型组织的案例不是特别多，很多公司还是处于一种组织形态为主，多种组织形态共存的状态。跨国公司流程管理做得好的相对多一些，国内相对少一些。选了两个小案例，一个是国外的福特、一个是国内的华为。

福特公司的顾客服务组织

严格来说，福特汽车集团还算不上流程型组织，它旗下的部分业务在组织设计的时候采纳了流程型组织设计理念，以顾客服务事业部为例，采取的职能结构+流程型结构（横向型结构），如下图所示：

图6.3 福特公司顾客服务组织结构图

在福特顾客服务事业部，财务、战略、人力这些传统的职能部门，依然采取保留了传统的职能型组织的结构。在业务运营层面，则全面采取了面向客户的流程型组织。

配件供应、汽车维修、技术支持，都采取了流程型组织的设计模式，组建一个个流程团队，面向客户，快速响应。传统的职能组织，作为后台支撑部门，向这些流程团队提供服务。

华为公司的组织形态

华为公司是流程管理的忠实拥趸，从1998年请IBM授艺开始，流程型组织转型就没有停下过脚步。华为公司目前公布的最新一级组织结构，依然保留了常规的职能结构（形式上），具体的业务运作则基于流程型组织设计的理念做了重构；同时，按照不同产品类做了事业部制管控，如下图所示：

6.4 华为公司2023年一级组织结构图（摘自华为公司官网）

细看华为公司的部门设置，有很明显的职能特征，但是这是它的“形”，实际上华为公司的职能部门外表内是流程化的管理。举个例子：战略管理部门是典型的职能部门，但是华为公司的战略管理是经过流程化改造的，从开发战略到执行（Develop Strategy To Execution，DSTE），在战略管理层面已经实现了流程的闭环管理。市场营销、销售、客服等，与MTL（Market to Lead，市场到线索）、LTC（Lead to Cash，线索到回款）、ITR（Issue to Resolution，问题到解决）等流程适配而建立的，看似职能部门的背后都是已经实现了流程贯通的，形式对华为公司而言似乎并不是关键了，“神似”而非“形似”似乎更实在一些。

华为公司的组织设计理念是“战略决定组织，流程决定组织”，这是流程型组织的核心点。基于流程设计组织，而非基于专业分工，流程Owner开始走向前台，拥有传统职能负责人所没有的权力，以客户为导向的横向拉通的权力。这对于流程型组织来说是至关重要的，事实也证明是有效的管理实践。