或许是非主流非核心渠道的原因，城市经理对特殊渠道的认知其实并不多，甚至有时存在片面认知，同时由于没有或很少有资源投入，很容易造成不重视，继而导致客情不稳定，再加上封闭性渠道，客户的资源都掌握在一些特定关键人手上。

如果城市经理和当地特渠经销商的合作少，甚至无合作，这方面的生意就会少很多。同时，体量越大的采购客户越是有自己的利益链条，比如中间的“白手套”关联公司。

如果城市经理不经过这些关联公司，很难和大客户产生连接。因此，特殊渠道对城市经理的第一个痛点是对特殊渠道认知不足，专业度极低，不熟悉特渠需求、产品、毛利的分配，观念决策上及具体的操作流程也相对较弱。

第二个痛点，没有针对特殊渠道的产品匹配。不仅是业务层面不够重视，上至公司总部或大区层面对这样的渠道也认知较少，只能用批发的流通规格走特殊渠道。

因为这类产品的价格比较透明，进行比价时，这样的产品往往没有什么太大的竞争力。很多品牌针对特殊渠道没有专供品，渠道的利润分配要求又不同，比如价格要求全网最低，但是又要有价格梯阶和层级。

这些问题都会成为其瓶颈，现在越来越多的公司专门开发生产针对特渠专供的产品。通过规格的差异、香型（偏冷门）的差异，实现特渠产品的专品专供。

因为他们意识到既然要做特殊渠道，就必须针对这个渠道有规划，有渠道专门定制的产品。即使进行全网比价，因为这些是特供产品，相对容易留足渠道利润和毛利空间。

第三个痛点，很多一线城市经理总是以“守株待兔”的心态做特渠。特渠每一个订单的开发和培育周期比较长，很容易造成半途搁浅。久而久之，就养成了销售团队守株待兔的“碰运气”博彩开发心态，没有主动出击的特渠开发策略注定失败。

以上是城市经理面临特殊渠道存在的痛点，下一步我们看看针对这些痛点，一线城市经理具体应对的方法和策略是什么？