我们再来梳理CoE（Center of Expert），也叫专家中心或者HR专家，图3-2是专家团队比较典型的组织架构。根据前述，不是所有的公司都会设置CoE专家团队，因为有些组织可能很小，或者BP的专业能力强大，或者HR同外部咨询机构合作密切，这些情况下，CoE这个内部组织就没有存在的必要，只是工作被分离出去而已。

从一个组织的HR专业工作的完整分工来看，以下几个功能是必需的：组织发展、人才发展、薪酬福利。另外，一般企业有培训中心，或者干部管理，或者领导力开发中心这些CoE。绩效管理、企业文化、员工关系、HRIT和企业战略等专家中心会根据具体情况设立，取决于公司对这件事的必要性判断和重视程度。

图3-2 CoE组织架构

表3-2是专家团队CoE的角色、能力和主要工作任务梳理。

表3-2 团队CoE的角色、能力和主要工作任务

从CoE的角色、任务和能力，以及如何成为一个成功的CoE角度梳理：

（1）​ 专业是HR专家的底色和基本条件，需要在自己熟悉的领域里精通，在自己所在组织里一定是绝对的专家和权威，否则很难让人信服。

（2）​ 只懂专业的CoE很难存活，也很难把专业工作做好，HR专家需要懂业务和参与必要的业务活动，同时需要对人相当敏感。

（3）​ 专业的人做专业的事，所以CoE的时间和精力应该更多地投放在诊断、设计、开发、培训、辅导和反馈上，同时不断创新和迭代现有的解题思路，以最高的效率和成本将外部的专家方案内化成自己的方案或者体系。

（4）​ 检验方案的专业性，除了方案本身的专业性外，必须考虑是否考虑到客户的真实情景，是否考虑到操作的可行性。因此，CoE同BP和SSC的沟通和衔接尤为重要。没有经过内部BP和SSC的验证的方案不要推给用户，同时大的变革或者方案必须先从试点开始，成功了才全面推广。

以上要点也可以作为选拔和评价一个CoE的参考指标，再次强调，CoE这个组织不是很多企业都需要设立的，但是当企业发展到一定规模和阶段，对专业要求越来越高时，有必要逐步设立CoE团队，可以根据企业的需要确定设立的先后顺序。我们也要注意优秀的CoE专家很难培养，一个优秀的专家咨询费也非常贵。从个人的角度看，可以两手准备，一方面提前培养必不可少的模块专家；另一方面借助外部咨询机构通过项目来锻炼队伍，然后再培养自己的CoE专家队伍，华为、阿里巴巴、京东等无一不是如此。