吉化公司爆炸事故：

2005年11月13日13时40分，中国石油吉林石化公司双苯厂发生爆炸事故，造成8人死亡，1人重伤，60人受伤，直接经济损失6908万元。并引发松花江污染事件，受污染的松花江水流过的江面总长度为1000多公里。

吉化的管理是曾经的旗帜：

吉化公司推行的严精细管理曾作为同行业的一杆旗帜广受推崇。吉化公司有完善的管理标准，有《工艺规程》和《岗位操作法》，实施了《逐级确认制》、《检查工作规定》等制度，并不断加大对《员工行为准则》和《五大纪律》执行情况的检查力度，安全生产责任落实到班组和个人。其管理不可谓不严，规定不可谓不细。

但吉化的员工状态：

“装置可以爆炸，衣服不能穿差；管道可以漏油，不能不捡烟头；仪表可以全停，不戴胸卡不行；工作可以不会，条例必须会背；设备可以出事，走路必须排队。”

一、为什么没有动力

这是我们经常会碰到的现象，公司进行了各项管理建设，岗位责任制、流程化、标准化，薪酬体系建设，考核优化等等，但是并没有产生理想的效果，最后就归结到一个问题——“这帮人”不行！难道真是这帮人不行？那又是什么造成了现在这帮人不行的呢？所以，归根结底是机制——没有一个让人才脱颖而出的机制；没有一个人才不断自我新陈代谢，内部成长的机制；没有一个激发员工活力，不断鼓励员工去战斗的机制。

二、激发员工动力需要一个机制系统

为什么采取了很多管理措施，仍然没有办法激发员工的动力和斗志呢？因为要激发员工的动力是一个机制系统，我们需要理解这个系统的结构和每一个部分的本质，才能正确地采取措施。否则，就如一个动力系统，看起来是一个系统，但缺乏其中一个零件，或者是看起来都齐全，但不能有效地传动，那么最终，这个机制是无法产生动力的。

动力机制系统如图9-1所示：

图9-1 动力机制系统图

一个组织要有动力，必须有等级。湖是被围起来的，没有落差，里面的水是平静的，只有势能，没有动能。而江河之所以滔滔不绝，滚滚东流，是因为有落差，有了落差，就有了动能。司马光在《资治通鉴》开篇就说道：“天子之职莫大于礼，礼莫大于分，分莫大于名。”“礼”可以通俗地理解成为规范制度，“分”是指等级，而“名”可通俗地理解成为组织岗位。企业的等级体系有职位等级、薪酬等级、人才等级（人才梯队），在一个组织中，等级是产生动能的基础。

有了等级之后，那么必须有评价，某个员工放在哪个等级，根据他的表现又应该在等级间怎么移动，没有评价就没有依据。

但是绝大多数企业的评价都是不理想的，如果评价大体上正确，很显然，就不可能做到正确的激励。评价做得好不好，影响因素是每一个管理者会不会管理——评价管理本身就是一个管理过程——目标管理，它不是年终的考核。因此要提高评价体系的有效性，必须提升全体管理者的目标管理水平，而不仅仅是从所谓的指标库里选择几个考核指标。

通过完善目标管理，提升评价的有效性之后，如果不根据评价进行能上能下，能高能低的流动，那么前面所有的工作就变得毫无意义。组织就像河床一样淤泥沉积，整个管理系统就像“死机”一样。

当然，动力来源不仅仅是利益机制，还有一点就是事业信念的牵引，既要谈利益，也要谈理想。没有理想的利益驱动是不可持久的驱动；没有利益的理想驱动是不能广泛的驱动。

最后，领导方式和组织氛围是影响工作动力的两个非直接的关键因素，笔者把它叫作润滑系统。

那么，在企业的管理建设过程中，在员工动力机制设计方面存在哪些问题和误解呢？