HR长期主义者成事的艺术，就是在没有成功的条件时创造条件。这一信念具有惊人的力量。在组织内，要想从根本上解决一个问题，就需要改变让一切保持现状的条件，从而结构性的、一劳永逸的解决问题。

HR长期主义者，会把长期、根本性的解决问题放在工作首位。所有的改变都是应该从人开始的。先人后事，因人成事——这是他们的成事第一秘诀。HR长期主义者要成事，必须拥有足够的智慧，并且在组织中有足够的资源。这样他们才能联合其他人一起合作解决问题。HR长期主义者致力于在整个组织中建立并维持一个团队协作体系。因为HR长期主义者往往是推动一些变革的工作，只有变革才能让组织摆脱以往发展的轨迹，获得更长远的未来。

但变革所需的条件，非常关键的是，要有一个紧密团结、独立的个人组成的团体。变革的成果，主要取决于这个团体的集体行动。这个团体中，CEO是必不可少的角色（就是企业的一把手，可能在不同组织中，这个角色是由不同职位的人承担的）。

在日常工作与生活中，HR长期主义者会和CEO及其他工作伙伴（通常为高层），创立一个非正式的团体，经常交流心得，甚至一起进行户外活动。这个团体将对后续变革产生深远的影响。它是变革所必需的人脉网络。

2.遵循底层逻辑

HR长期主义者，是善于发现底层逻辑的人。因为很少人看到事物运行的底层逻辑，所以他会尽可能与人分析他的发现，并分享他的观点。在过程中，HR长期主义者会吸收别人的观点和意见，并对自己的看法进行必要修正，在自己与他人意见之间，他愿意考虑融合了彼此意见的“”第三选择“”。

但是，也许别人不能全部接受他的观点，或者只有部分人能接受他的观点，他还是会坚信自己的感觉和判断，并以此作为做事的指引，但他不会鲁莽行事，而是摸着石头过河，边验证，边前进。因为，他们能感受到来自未来的危机。这些危机像灰犀牛一样慢慢逼近，但大多数人浑然不觉，而HR长期主义者能感受到危机缓缓而来的气息。

例如，当公司管理层要解雇一个外部招聘进来半年的部门负责人的时候，HR长期主义者可以通过平时对该部门人员结构、团队氛围的了解，判断出该团队是否会在短时间内出现较大的人才动荡，哪些人大概率会留下，哪些人很有可能会主动提出离职。甚至，HR长期主义者还会“嗅到”这个部门负责人的被动离开，在心理、文化上对其他几位新入职管理者的心理影响，他们会不会也担心自身的稳定性，甚至开始在心里打起“小算盘”，计算自己还能呆多长时间，需不需要提前做好下一站职业规划的准备。

HR长期主义者，可能还会感知到，如果公司对这个部门负责人的处理不公正的话，会不会对公司文化价值观产生负面影响，导致其他管理者及员工对公司的文化价值观提出质疑，而这是会有长远影响的。

3.有策略、有步骤地推进

HR长期主义者总是有坚定的决心和长远的计划。他们会找出问题的根源，弄清楚它是如何影响到了组织战略与业务发展的，然后想发设法找出解决方案。他们会找到方法，把一个成功率较高的方案，从无人接受的“书呆子式”方案变成被大多数人认可的方案。例如，邀请受这些问题困扰最多的人表达对问题的看法，同时利用关键性事件引起业务主管及员工对问题的广泛关注。

他们会把调研收集的资料信息发给各部门主管，鼓励他们发表意见，充分讨论。通过这种开放的讨论，HR长期主义者可能会意外获得一个利益同盟。HR长期主义者会根据情况引入咨询公司、外部供应商一起合作，因为他们能够从第三方的视角提出更好的建议，并和HR长期主义者形成合力，推动问题的解决与方案的落地。