调味品经销商对合作的品牌普遍都是非常杂乱的，搞不清不同品牌之间存在什么关系，不同规模、不同影响力、不同品质、不同价格水平的品牌混杂在一起，每个品牌带来的利益和价值是什么，不同品牌之间存在什么样的相互影响，经销商对于这些具体情况都很难说清楚。这种局面有其客观的因素，也就是经销商对合作的品牌缺乏主导权，不是想怎么样就能怎么样的，如果经销商能够从策略的角度来思考，而不是完全任其自然形成，构建起具有内在关联的品牌结构，将有助于经销商理顺品牌关系，使品牌与产品的组合更合理，由此获取不同品牌带来最大化的综合价值。

和产品结构相似，品牌也需要按照不同的维度来构建一个完整的框架，并将品牌分成几组不同的类型，以利于更有效的运营。在考虑过多个因素之后，笔者构建了一个双因素模型，即销量—毛利。经销商运用这个模型可以较好地规划经营的品牌，并能够为引进新品牌提供直观且有效的标准。为什么选择这两个因素呢？这与经销商的经营本质有关，不同于厂家对于市场份额和品牌价值的追求，经销商更注重投资回报率，即在一个时段内（如一年）投资产生的利润额除以投资总额，这个公式里的关键指标是利润额，反映的是赚钱能力，而利润额与销量和毛利有着直接关系，故此笔者选择了这两个因素。同时，笔者还考虑到这个模型不仅能够帮助经销商规划已有的品牌，对于新品牌的选择也具有意义，即便是新经销商，这个模型也能够帮助其清晰地规划出选择合作品牌的依据。

在销量—毛利模型中，销量指的就是某个品牌能够实现多少销量，如果是全新的经销商，完全没有现场的销量依据，可以通过预测销量作为依据，主要是评估品牌的知名度、定位、产品品质、价格体系、投入资源、运营能力等可能带来的预期销量；毛利指的则是单品毛利，因为毛利总额不方便计算，还要产生销售后才能算出，单品毛利则非常直观，在销售之前就可以知道。因此，这两个因素对于广大的经销商来说很容易理解。在具体运用中，经销商需要分别针对销量和单品毛利设定一个平均数值，用一条直线和一条横线组合成一个十字坐标，销量作为纵坐标，上方为大，下方为小，单品毛利则作为横坐标，右方为高，左方为低，然后就可以根据每个品牌的具体数值将其填入对应的区间内。如图3-2所示。

图3-2 销量—毛利模型

根据销量—毛利模型，具体可以划分出以下四种品牌类型：

第一，销量大—毛利高。处于这个区间的品牌，可以称之为“支柱品牌”，由于销量大且毛利高，意味着品牌可以为经销商带来最大化的利润，处于这个区间的品牌是经销商的业务核心。新经销商可以通过预测销量大小来确定合作品牌的选择。

第二，销量大—毛利低。处于这个区间的品牌，可以称之为“跑量品牌”，能产生两个价值：一是做大销售规模，虽然单品毛利低，但是销量大后也可以获得较高的总体利润；二是引流或带货，能够帮助经销商吸引更多的下游客户，也能将其他品牌顺势带下去。

第三，销量小—毛利高。处于这个区间的品牌，可以称之为“形象品牌”，这类品牌对于经销商来说是非常有必要的，因其价格通常处于高端，除了能够带来较高的毛利外，还能提升经销商的影响力和价值感。

第四，销量小—毛利低。处于这个区间的品牌，可以称之为“补充品牌”，这类品牌基本上都是经销商现有品牌中经营较差的品牌，造成这种局面往往跟运营不当有关，比如不少经销商以低价窜货销售，结果就会造成市场中的价格大战，产品毛利不断降低，最终因利润降低无人愿做，销量也不断降低。所以，对处于这个区间的品牌，经销商必须进行调整，通过提升其销量而转变为“跑量品牌”（通常不太可能成为“形象品牌”），否则就要考虑淘汰。当然，经销商的实际运营情况比较复杂，如果某些品牌无法轻易淘汰，也要确保这些品牌能够带来必要的价值，比如有助于留住下游客户，或者带来现金流，或者厂家能够提供资源支持。如果连这些价值都没有，那就没有保留的必要了。

通过销量—毛利模型，经销商可以根据确定的产品线结构，在每个品种之下导入符合模型的品牌组合。也就是说，在经销商的每类产品之下，都会形成一个多样化的品牌组合，即支柱品牌+跑量品牌+形象品牌，这几类品牌是可以同时存在的，因为每类品牌是可以错位分开的，不会产生太大的直接冲突。运用这个模型，经销商可以不需要关注品牌所属企业的规模是大还是小、是知名还是不知名，只要能够成为支柱品牌、跑量品牌或形象品牌中的一类，对经销商就能产生价值，就有合作的必要。如果该品牌无法成为上述三种类型之一，即便规模再大、再知名，对经销商也没有太大的价值。