自由读 — 二、领导力

本章我们要学习的是，在团队中，如何展现自己的领导力。

在文章开头，我们就下一个定义，并不是只有领导才有领导力。领导力也并非任何特定角色所独有。为了帮助项目团队执行和交付所要求的结果，任何项目成员都可以展现出领导力行为，从而为个人和团队的需要提供支持。有效的领导力行为可以促进项目取得积极成果，帮助项目成功。为什么领导力要放在产品负责人这里呢？因为产品负责人比其他角色更需要依赖领导力技能，为产品指明前进的方向，为客户交付价值。

高绩效项目中，展现出有效领导力行为的人会更多。也就是说，当团队成员更多的积极参与其中，更多的成员都心系项目愿景，愿意承担更多的责任，努力实现共享的成果，则项目会实现更高的绩效。

（一）职权是什么

职权不是领导力。职权和领导力有相同之处,都是指对别人施加影响的能力。但实际上职权和影响力有本质区别：

职权是一种组织有形的授权,而领导力是无形的，是在任何情况下影响、激励、指导和教练他人的能力。

职权是组织所赋予的外在力量，领导力是领导者通过自我修炼而形成的内在品质。

职权只是领导力量的暂时行为，领导力则是领导力量的长远保证。

任何人在有绝对权力的情况下，都会比较顺利地做成事情；而在没有权力或者授予极小的权力，也就是微权力或者非权力影响的情况下，也能产生影响力，去组织别人做事，并且能做得出色，才是真正的能力。

（二）领导力风格有哪些

领导力风格各种各样。从专制型、民主型、放任型、领跑型、权威型、教练型到共识型等。如表1-4所示。

表1-4 领导力风格

类型	特点
专制型	领导者不喜欢听取别人的反馈，而是自己做决定。在有严格指导方针和规则限制的组织中可以派上用场。优点在于有明确的指挥系统，能够快速决策。缺点在于缺乏其他利益相关者的投入，容易导致团队士气低落
民主型	领导者会听取所有利益相关者的意见，在作出任何决策之前分析他们的反馈。民主型在专制型风格和放手型风格之间取得了一个平衡。它没有走向两个极端，而是找到了一个中间地带，能够提升员工的满意度和敬业度。适合需要创造力和创新的科技行业
放任型	当所有团队成员都是高技能和经验丰富，不需要监督时，可以采用这种领导风格。如果团队成员能力不足，会降低工作效率，造成组织混乱，也会阻碍公司的发展
领跑型	领导者通常个人自我驱动，善于设置高标准及宏观管理，并要求团队成员和他自己一样，严格要求自己，设置高标准并为目标达成而努力。作为领跑型风格的直接下属，通常也必须是“具有自我激励、高度能干并且几乎不需要指导或协调”，否则很有可能跟不上领导者的脚步
权威型	权威领导者能够与他人沟通的清晰愿景来推动成功，他们规划道路并设定期望，同时在此过程中吸引和激励追随者。在不确定的气氛中，这些领导人为人们解除了迷雾, 帮助员工了解公司的发展方向，以及到达那里后会发生什么。权威型领导者虽然也发布命令，但不仅仅是发布命令，与专制型领导人不同，权威型领导人花时间在发布命令时解释他们的想法
教练型	教练型领导者注重员工的成长，他们会花时间和员工相处，并善于通过沟通和反馈引导员工进行反思，帮助成长。成为具有教练型领导力风格的前提是管理者学习并掌握教练的能力，同时和被教练的员工间有着良好的信任关系

在所有这些领导力风格中，没有一种领导力风格已被证明是公认为最好或得到普遍推荐的方法。相反，有效的领导力只有在最适合的特定情况时才会表现出来。例如：

在混乱无序的时刻，指令型的行动比协作型解决问题更清晰、更有推动力；

对于拥有高度胜任且敬业员工的环境，授权比集中式协调更有效。

（三）情境领导力

情境领导力是行为学家保罗·赫塞（Paul Hersey）于20世纪60年代早期创立的，通过将胜任力和承诺作为两大主要变量来测量项目团队成员的发展情况。

情境领导力摒弃了非黑即白的思维方式。如果在评价一个员工时，只有胜任或者不胜任两种情况，则是典型的非黑即白的思维方式。情境领导力理论突破了这种局限。情境领导力从关注领导者本身，转向关注领导者环境。当把领导行为从强调领导者自身因素到关注点转移到环境时，就能更好地体会到领导的有效性是领导者、被领导者、环境相互共同作用的函数。领导力可以存在于领导者身上，也可以发生在员工身上，还可以发生在环境因素上。

胜任力（员工能力）是能力、知识和技能的组合。

承诺（员工意愿）涉及个人具有的信心和动机。

随着个人的胜任力和承诺不断演变，领导风格会经历从指导到教练到支持再到授权的变化，以满足需要。如图1-11所示。

图1-11 情境领导力模型

情境领导力模型的主要内容如下：

（1）员工的四种类型：

R1：员工的胜任力不足，且不具有行为动机（不会做，也不想做）。

R2：员工的胜任力不足，但具有极强的动机和信心（不会做，但想做）。

R3：员工具有胜任力，但不具有行为动机（会做，但不想做）。

R4：员工具有胜任力，且具有行为动机和信心（会做，也想做）。

领导要根据员工的情况，施加不同的领导行为：

指导性行为：说清楚工作的做法。比如做什么、怎么做、什么时候做、在哪里做、谁来做等。

支持性行为：类似倾听、鼓励、协助、提供工作说明及社交支持等。

（2）四种不同的领导方式：

S1：告知型（针对R1的员工），即指导性行为多，支持性行为少。

S2：推销型（针对R2的员工），即指导性行为多，支持性行为多。

S3：参与型（针对R3的员工），即指导性行为少，支持性行为多。

S4：授权型（针对R4的员工），即指导性行为少，支持性行为少。

例如，当员工经验技能不足，处于R1阶段的时候，应该采取告知型，帮助员工安排好工作计划，提供明确的工作指示。有时，员工表现出较高的自信和工作意愿，但实际处于工作经验能力不足的阶段，此时领导如果采取较少指导，或者直接授权的方式，比如采用了S4与R2的错配，将无助于员工取得较高的工作绩效，无助于员工的成长进步。

员工不但有从R1到R4的转变，也有可能从R4回退到R1，比如针对一名绩优的员工，领导一贯是以S4对R4的方式在进行有效领导，但如果这名员工即将离职。对于工作来说，这名员工可能事实上没有办法拿出与工作绩效要求对等的工作意愿和能力，因此他实际可能从R4滑落到了R1，此时领导也应该改变领导方式，从S4调整为S2或S1，增加对工作内容的指导和结果确认。

通过对“情境领导力”模型的学习，帮助我们明白领导者的领导方式随环境和员工的情况而改变，这就是一种领导行为的重塑，塑造出了一种更务实、更高效的领导方式。

有效的领导力技能是可以培养的，也是可以学习和发展的，从而成为个人的专业资产，为项目及其干系人带来收益。高绩效项目显示出一种持续改进的普遍模式，该模式直至个人层面。在项目管理和推动过程中，如果实践以下方法、增加相应技能，则能够帮助团队蓬勃发展，有助于提高项目团队绩效。

聚焦愿景：阐明项目成果的激励性愿景，使得项目团队聚焦愿景、目标；

教练团队：教练和辅导项目团队成员，为技能增长和发展提供机会；

有效对话：积极倾听，对项目团队和干系人的观点表现出同理心；

授予职责：向项目团队授予职责，引导协同决策；

奖励积极：欣赏并奖励积极行为和贡献，建立勇于担责、有凝聚力的项目团队；

适应变革：在项目生命周期内管理和适应变革，促进快速失败/快速学习的思维方式；

角色示范：对自己的偏见和行为有自我意识，就期望的行为进行角色示范。

当领导者了解激励他人的因素时，项目会达到最佳的运作状态。通过融合各种风格、持续增长技能和利用激励因素，任何项目团队成员或干系人，不论其角色或职位如何，都可以激励、影响、教练和培养项目团队。