（一）“经营与管理的关系”是个伪命题？

李志华（主持人）：今天讨论的是一个老话题，这个老话题在中国经济下行的情况下很多企业会提，如有的公司高管总是讲公司管理比较混乱、比较差，从而影响了企业经营情况，但是有的公司高管又在抱怨管理过度影响经营效益，所谓的光革命不生产。所以，经营和管理到底是什么样的关系？经营与管理各自扮演着什么样的角色，在企业不同的发展时期又该如何匹配？今天我们就针对这个话题进行研讨。

首先请大家谈谈对目前的管理和经营是什么关系，以及在企业管理中管理和经营中有哪些失衡的现象？

陈明：经营与管理的关系通常有一个说法，即：经营更关注效益，管理更关注效率和成本；经营是机会导向，更强调价值最大化，管理更多是讲产出，固定的投入怎么能够最小化。企业发展过程有一个先后顺序，我们认为经营发展的过程一定能带动管理的逐步完善，管理在这个过程中是一个托举者。现实当中，管理过度会产生内耗，很多工作创造不了价值，反而不利于企业的经营发展。所以，管理一定是伴随着经营而逐步完善的，不能一蹴而就，也不能过度。

李志华：我理解陈明老师谈到的经营是效益、管理是效率。从苗老师的工作经验来讲，您怎么看待经营与管理？

苗兆光：把经营和管理说成是两回事，我从心里并不认可。后来发现任正非把两者分开了，而且彭剑锋老师、陈春花老师也在分，既然已成惯例，恐怕不分也不行。

在西方的管理学著作中，经营和管理并没有分开研究，但是这两个概念是在的。西方管理学有两个分支，一个是研究企业理论。比如德鲁克的书，管理中第一部研究的是企业理论。企业为什么而活着，生存使命是什么，在社会上怎么发挥功能，怎么经营顾客，由此讲到营销的职能，再往下走是研究文化、宗旨使命、战略、市场营销、商业模式。还有一个分支研究管理理论。如德鲁克的第二部、第三部著作中讲到的管理。把关于企业的理论作为管理理论的分支来对待，所谓的战略、市场营销说的是经营。

在日本则是讲经营，本田宗一郎、松下幸之助被称为经营大师、经营之神。日本人写的传记、讲的事，基本都是讲企业之道，关于企业怎么发展，经营就是生意的逻辑，很少涉及到管理。

真正严格上把经营和管理两个概念区分开的是中国人，我的理解是经营是在讲企业为什么活着，管理讲的是怎么活得更有质量、怎么活得更好。

彭剑锋：其他国家是很少把经营和管理分开的，换句话说，经营和管理的区别本身是一个伪命题。从中国传统文化来讲，它也是阴阳两极、一体两面，所以正如苗老师刚才所说的，在美国、日本的理论中其实是融为一体的。离开管理谈经营，不存在经营；离开经营谈管理，也不存在管理。

但我们为什么又习惯于分开呢？我觉得还是受阴阳文化的影响、八卦文化的影响，因为在中国人的思维里从来是二分法，凡事都是一分为二地看。而经营和管理在操作层面上，在思维的着力点上也可以分开来，我们很容易界定出什么叫经营，什么叫管理，尤其在操作层面上。

经营就像太极中的阳面一样，它需要茁壮成长，求机会、求发展。要思考我是谁，我为什么活着，我的存在价值是什么？依据这种价值的确立思考商业模式是什么、发展路径是什么？所以，经营追求的是机会的获取，更多的是从价值观、战略、商业模式层面上思考企业的问题。所以，它是有张力的，要解决这些命题，企业首先需要有活力。

管理就是阴面，阴是收敛的、理性的。经营更多的是要讲价值最大化、规模最大化，不断地求发展。而管理讲究投入多少、产出多少，是投入产出法则，用最小的投入获得最大的价值。所以管理首先体现的是制度、流程。管理强调规则和秩序，强调不能逾规，这样使整个组织变得更理性、成本最低。

管理要解决的是核心能力的问题，我靠什么比别人成本更低、性价比更高？要做到这一点就要节省成本，做到品质稳定、有秩序、有规则，制度就是冷冰冰的。而经营要理解人性、了解人性，更多的是从人性层面来做。管理更多的是把人当工具,但到了经营层面就是目的，因为企业的目的是使人活得更好、价值创造力更大，调动人的内在潜能。但到了管理方面，你在这个岗位上该干什么就得遵守规则，使得投入产出成本最低。管理的核心是效率优先，经营的核心是效益优先。

虽然本质上就是阴阳两面。但从一个企业的成长来讲，在经营和管理之间，在企业不同的发展阶段侧重点是不一样的。美国的企业为什么强大？美国人更关注战略、价值观、使命层面的东西，所以美国的企业经营大于管理，更强调商业模式创新，强调战略、强调顺应大势。迈克尔·波特曾说，“日本是一个没有战略的国家”，意思是日本人的思维是产业不重要、行业不重要，重要的是产品性价比更高，成本更低，我只要做的比你优秀就好。也就是说，日本人不太注重战略层面的东西，更注重的是管理精细化、精益化。所以很多管理的理论基本上来自于日本，但是战略和商业模式基本上都来自于美国。

那么，在企业的不同成长阶段也是会对经营和管理有所侧重，按照施老师炜提出来的“企业成长五个阶段”（本书第二篇的第一、二节提到，施炜老师提出企业成长要经历五个阶段，分别是：创业阶段、机会成长阶段、系统成长阶段、分蘖成长阶段、整合成长阶段）来说：

创业时期就是先活下来再说，根本不用谈管理，创业时期只是把大的游戏规则定下来就可以了。

机会成长阶段也是经营优先。华为在1996年、1997年的时候，是不计成本、不计代价抓经营的，当时内部的规定是，能坐飞机必须坐飞机、能住五星级酒店必须住五星级酒店，不允许省钱。为什么要这样？因为你还没有品牌，但你要扩张，就要不计代价的提高效率，抓住一切机会。发展到今天，华为内部称要“节省每一张纸”，经营要靠管理促，因为华为已经有十几万人了，每个人每天节约1块钱就是十几万元。

系统成长阶段企业就需要管理了，需要讲规则、讲秩序、讲理性，否则组织能力就形成不了。也就是说，机会成长阶段，企业以经营为主、管理为辅，到了系统成长阶段，经营和管理就要开始平衡了。但是，这并不等于管理要排在第一位，我认为企业始终是由经营托起的，企业始终是阳面的，是要始终充满活力的。

分蘖成长阶段，经营又很重要了，因为管理管得太死，又没有活力了，所以分蘖成长又需要经营主导，寻找新的利润增长点。

到了整合成长阶段就又要抓管理，要建立公共管理平台和资源共享系统。

所以，经营重要还是管理重要，就是阴阳八卦的调整，在不断相互促进的过程有所偏重。华为在1999—2004年就是抓管理，强化流程化管理、制度化管理、组织化建设，在管理上下了很大的功夫，才使得经营不跑偏。那时候任正非最有名的理论是：企业在高速成长过程中管理的链条被拉断了，就带动不了整列车，组织能力就起不来，组织能力起不来就是人治，老板就累。

我认为，任正非的伟大就在于他打造了一个伟大的组织，同时又保持了企业家的危机意识、自我批判精神，没有犯方向性的错误，管理这辆列车就把整个组织拉动了起来，火车头能带动整部列车。

在我看来，企业最重要的是经营而不是管理。我认为商业模式、活力最重要，有活力，商业模式准确了，顺应了大势，企业乱一点都没关系。

企业需要不断地开拓新市场，所以经营需要有创新思维，需要有企业家精神，而管理是需要职业经理人。所以，企业家更多的是抓经营，职业经理人更多的是回归到管理。

（二）管理是经营衍生的命题

李志华：彭老师用阴阳文化把经营和管理的关系诠释得非常清晰。反过来我们再思考一下，因为企业发展的阶段不同，企业的管理是适度还是过度，很多人把握不了。所以，基于中国企业的现状，怎么把尺子准确插在经营与管理这个阴阳两面的缝上，以使企业的经营管理行为都能发挥最大的效益呢？

苗兆光：我理解，管理是经营衍生的命题，生意应该怎么做，管理应该做什么是由经营带出来的。经营要求管理简单的时候就需要简单，经营要求管理复杂的时候就需要复杂。从经营产生的时候，就产生了管理，只是随着经营命题的深入，随之就带出了管理命题。

西方的管理是随着企业成长的复杂程度而来的，时代变了，企业遇到的经营越来越复杂，管理伴随着企业的成长。在大规模的企业没有产生的时候，一定没有矩阵式的复杂结构，企业开始变革了，变革的管理也就出来了。

《福特传》中，福特开始做汽车的时候，发现因为价格高汽车卖不出去，想把价格降下来，必须控制成本，而要想控制成本，必须用大规模生产的方式。当大规模生产方式出现了，价格成本也降下来了。所以顺序一定是：经营问题想清楚了，才开始在管理上想事情。比如说要采取大规模的生产方式，就要求工程部门一定要把一台复杂的汽车肢解成一个个简单的动作，需要人力资源管理政策上开始推出每天5美元的工作制，要求对工人进行管理。福特的管理就是由当时的经营命题衍生出来的。

日本也是这样。日本人早期生产的产品也是低端货的代名词，日本人觉得，如果我要改变“低端产品的代名词”这个形象，那我的产业工人就得稳定下来。中国的产品质量为什么难以提高？跟产业工人以农民为主是有关系的，家里收麦子了，我就得回去，哪个企业给得钱多我就过去，产业工人不稳定，质量就不稳定。日本企业随着经营的需要，就实行了终身雇佣制的管理。

在中国出现了一个比较特殊的情况。20世纪90年代时，中国企业正在全面兴起，而源自西方的企业管理学已经发展了40多年，管理的各个学派、工具方法全都出来了，我们就直接拿过来用了，但我们跟西方管理学产生的背景并没有同步。大量的伪职业经理人，就是那些管理院校出来并没有管理实践的人就在市场上产生了，由他们来解释这些方法、工具。而中国企业早期的创始人、老板很多并没有经过管理学的训练，他们并不懂那些理论。这时，企业里的“两张皮”就产生了。

现实中大量存在“两张皮”的情况：企业家认为管理是有用的，但是他发现管理跟经营在现实中又常常是脱节的，于是就变成了老板去抓经营，让经理人去做管理。其实，我们只需要回到经营的本身，管理命题就自动衍生出来了。

我去企业的时候，就告诉他首先你的经营责任要下移，管理人员必须承担起经营责任，他必须在经营上做事情，再去抓管理。我的理解是，管理人员要把经营活动本身承担起来，管理活动必须由经营命题衍生出来。

彭剑锋：苗老师讲的跟我前面讲的也不矛盾。正常的情况是:战略确定下来以后，组织就要服务于战略。关键是现在的情况是，战略和组织是脱节的，不是服务于战略的。管理最终服务于经营目标，但问题是到了实际的操作层面，大家没有这么缜密的逻辑，就出现了很多企业家只顾经营、不顾管理，或者是只顾抓管理，忽视战略和新的发展机遇。像海尔，相对于管理创新，它的商业模式创新可能就弱一些。而美的是哪有什么管理，就是搞经营，天天琢磨商业模式，经营活动都是围绕着完成绩效目标进行的。

经营和管理是一体化的，要么是上半身，要么是下半身，正常的情况肯定是上半身指挥下半身，经营就是大脑，管理就是四肢。中国企业为什么有“残疾”？因为中国的情况是有时候不需要大脑照样能活下去，所以中国绝大多数企业在某种意义上还是机会导向，不是组织导向、管理导向。所以，我一开始说经营和管理是一个伪命题，从理念上来说，它是不应该分开，但现实情况却又经常被分开，这时就产生了谁听谁的、谁服从谁的问题。

经营和管理其实应该是相互适应、相互服从的。很多时候，管理确实是会牺牲短期的成长、内部活力，因为你要改变人的很多习惯，要按制度、按流程办事，所以管理过度，确实是会牺牲效益。

我认为，在中国目前来讲，绝大多数企业经营仍然是核心，发展是最重要的。如果硬要把两者拆开来讲的话，经营是阳面、是主流，管理是服从于经营目标的，管理是为了使经营更具有成长性、更具有竞争力。但从企业的发展来讲，又要考虑到管理能不能跟上，如果管理跟不上、人才跟不上，那就得停下来，发展速度不能这么快。就跟中国的GDP一样，发展到现在不可持续了，就得慢下来、稳一稳。

李志华：我简单做一个总结，所谓经营和管理如何配套把握，第一是根据企业规模的大小；第二是考虑资源多少的问题；第三是考虑大的环境；第四是不同的发展阶段有不同的考虑；第五考虑到可持续性，长久生存的问题。

（三）以经营为导向的管理是成本吗？

尚艳玲：经营和管理孰先孰后、孰轻孰重，如何把握两者之间的“度”，虽然在理念层面可以说它是个伪命题，但在现实层面又的确存在“两张皮”的情况。那么，我们在实践中应该把什么东西作为管理行为全过程的准绳？把什么作为管理的出发点和目的？也就是说，应该怎么样紧扣经营抓管理？

实践中的管理过度现象。

案例一：A公司，董事长提出需要加强战略管理能力，因此专门成立了战略管理部门，这个部门编制五人，每天研究战略管理新理论，并制定了五年愿景和发展规划，但是这个规划完全停留在宏观层面，根本没有实现落地，董事长也纳闷，战略为什么没有实现落地呢？这个战略管理部门需要设置吗？

案例二：B公司，总经理认为要加强员工考勤管理，买了考勤机，但是发现员工热衷找人代打卡，于是考勤机换成顶级的虹膜人脸识别考勤机，另外由于增加了考勤管理职能，就必须增加员工进行考勤管理和统计，考勤问题终于得到了落实。但是员工的工作效率依然没有得到任何改善，总经理思考是不是应该上监控器来监督员工日常工作？

案例三：C公司，人力资源部门喜欢研究各种管理模型，他们和各家咨询公司合作，完成了学习路径法、学习地图、素质模型的设计，他们天天在集团总部搞研究，大门不出二门不迈，制定了很多文档和制度，体系好像搭建起来了，人力资源管理实现成功了吗？

案例四：D公司，总经理看到华为和通用汽车好像实践事业部组织结构效果不错，于是心里发痒，把组织结构从职能型变成了事业部，并任命了几个事业部总经理，但是这些事业部总经理都是生产制造导向，他们关心的是产能问题和产品质量问题，没有一个人愿意见客户和跑市场，公司业绩变革前后没有发生任何变化，事业部挂羊头卖狗肉，本质还是生产中心。那么，组织变革到底变什么呢？

彭剑锋：所谓紧扣经营抓管理是说管理要有目的性，不能毫无目的的抓管理。如果背离了经营，管理就是无效的，没有了目的，就是在浪费资源，这是管理的本质。管理肯定要服务于经营、服务于战略、服务于企业的发展目标，服务于企业的成长。

尚艳玲：那么，管理在企业当中是一项成本吗？

彭剑锋：如果跟经营紧扣就不是成本，否则就是成本。因为管理支撑了发展就会增加效益，这就不是成本，如果为了管理而管理就是增加成本。

陈明：管理是为未来配置资源，那就不是成本了。

彭剑锋：背离了经营的目标，肯定是成本了。从财务报表来看，很重要的一项就是管理费用。

陈明：举个例子，有一家企业管理非常混乱，成本非常高。实际上这是一个表象，你仔细看了以后，会发现这家企业的产品很多年没有创新了，表现出来的是管理成本非常高。我就跟这个老板说，你的产品多少年都没有创新了，没有新产品打入市场，是经营不行了。表面上是管理的问题，实际上根子还在经营上，因为你的产品没有创新，现在竞争压力很大，成本很高。

另外，刚才讲到了要把握管理的度，也不能一蹴而就，变革时代，如果没有增量的话变革是很难的，变革需要花很多的成本。所以企业上坡的时候，即经济增长快的时候搞管理、搞变革都好办。而且，在现实当中，变革必须是缓慢的过程，不能太激烈，当体积很大的时候，加速度就很慢，包括中国的改革也是这样，太着急就会出问题。

很多时候，管理出问题了只是表象，实质上还是经营出了问题。从这个角度再去看待管理和经营，看待管理过程，就能找到准绳了。

（四）管理是投资、是资源，也是软实力

李志华：大家的观点基本上是一致的，经营是根本和方向，管理要跟经营匹配，匹配经营的管理才是有效的管理。中国的民营企业家大多是搞经营出身的，对管理有些淡化，而很多国有企业的企业家又是搞管理出身的，对经营的理解可能不太一样。那么，对于不同背景、不同行业，处于不同发展阶段的企业，各位会给他们提供哪些建议，能够使管理为经营服务，使企业的效益越来越好？

1、经营是从0到1，管理是从1到100。

彭剑锋：首先，要真正把内部管理提升作为软实力，要舍得投钱，舍得投入。不能光把管理当成成本，这种投入是有价值的、有回报的，但是是看不见、摸不着的。中国企业现在的问题是大家都喜欢买土地、买机器设备，但是不舍得在人才和管理上投入。

如果说给企业建议，首先还是从观念上需要改变，就像人才投入，不要嫌人才贵，花了高价钱请来的人只要能创造价值，他就是最便宜的人才。管理能服务于经营目的，这种投入就一定是有价值的，一定能转换成经营能力。有些管理行为变成了经营的突破能力，有些经营的行为既在约束管理、规范管理，又在牵引管理、引导管理。所以，两者之间是相辅相成的。

其次，一定要清楚管理不是追时髦、赶时尚。实质上，管理是积累和沉淀，是持续改善，管理的创新是70%的积累+30%的创新，强调的是最优实践的总结经验，强调迭代创新、持续改善。商业模式可以走到尽头，管理没有尽头，因为它本身就是一个持续改善、不断优化、不断迭代创新的过程。所以管理还要回归到科学管理，这是管理的基础。科学管理就是最优化、简单化、规范化、标准化、可复制，现在所谓数据化、智能化也是建立在科学化的基础上。所以管理不能赶时髦，它是实实在在的投入，需要每个员工、每个管理人员去践行，需要一点点地积累。

苗兆光：我非常同意彭老师的一句话，“管理是投资”。我把中国的股市定义为投机平台，就是因为中国缺乏持续经营的企业。中国老板不缺经营，中国企业在商业模式上的探索都是很有智慧的，但恰恰是因为没有管理，企业变得不可持续，就丧失了长期投资价值。

管理本身是引导企业持续规范的。很多投资人去考察企业的时候我们也跟着去，在看同一个企业时，我们的着眼点和思考就会不一样。我们会想，这个创新在研发上怎么实现？在资源上怎么实现？但是投资公司只看资源，认为这个公司有投资价值了在管理中就能实现这个价值。但是就短期而言，我认为中国企业在生意上是长项，在实现价值方面还是短板。

彭剑锋：我理解你说的是，中国人从0到1可以，从1到100就不行了。

苗兆光：大多数老板在生意上想到了，如果在管理上能做好的话，中国会产生更好的企业。

彭剑锋：对，中国很多企业都是靠商业模式创新，但是管理确实很乱。前几天我们去了一家非常知名的互联网公司，发现就管理而言它跟华为比可以说是天壤之别，但是它也在赚钱，也发展得很好，它们是以高速增长化解了管理问题。但是，它毕竟只有十几年的生存史，如果这家企业要持续发展，要做成一个伟大的企业，就必须有自我变革精神，不断地去强化管理，如果管理做不好、跟不上，那它可能只是草莽英雄。所以，我认为经营永远只能解决99分的问题，差的那一度，就是水烧不烧得开，是要靠管理的。

2、管理是投资，也是一种资源

苗兆光：作为管理活动来讲，管理是成本，作为企业发展来讲，管理是投资。比如彭老师说华夏基石没管理，华夏基石不是没管理，只是咱们把管理的成本降低了。彭老师拿到一个项目，把这个项目给了李志华，就等于把经营活动给了他，他完成得好，下一次还有项目，完成得不好，下一次项目就换人了。在这个过程当中，评价、分配资源的原则都有了。

彭剑锋：概括得非常好。管理从它本身、从财务的角度来讲，确实是成本，但是从成长、经营的角度讲就是投资。你对管理投入的越多，越能产生价值，软实力越强，能使企业跑得更远。管理是提高了企业的耐力，经营是提高企业的速度、活力。

苗兆光：同样是投资，华为说要做手机就做起来了，为什么有的企业就做不起来？华为在做手机方面有什么资源？你说华为有研发能力，但是它那些技术跟手机技术是没关系的。所以，如果有了能力，管理本身就是一种资源。

彭剑锋：对，管理既是投资，也是一种资源。华为最重要的是有人才，要进入新领域，大量的人才马上就可以转化过来。华为在战略上、经营上一旦看准了，资源就追加上来了。三星在4年前就跟我探讨说，他们在中国的竞争对手是华为而不是小米。我当时问他们，你们怎么认为最大的竞争对手是华为呢？他们回答：第一，华为有技术背景，小米没有技术背景；第二，华为的文化很可怕，这种“狼性”很可怕；第三，任正非的战略思维非常聚焦，一旦看准了会不顾一切，把所有的资源配置过来一定会做起来。

苗兆光：把经营变成管理原则，把经营内生的管理原则做起来、落实好。绝大多数情况下，企业之所以经营不好是因为错误的管理。很多时候管理出现认知或行为误区，就是因为脱离了经营搞管理活动，本身就是错误的事情。我们不是管理不够，而是缺乏对的管理，企业要做大、走远，还是要下功夫去做对的管理。

3、经营是保持活力，管理是培养耐力

彭剑锋：在中国做得比较成功的企业，管理水平也相对比较高，比如万科、万达、华为、联想、海尔等。完全没有管理的企业都活不长，所以管理是解决持续发展的问题，耐力的问题；经营解决的是活力、激情的问题。

做好管理其实最难，第一要付出，第二需要持续改善。从人性的角度来讲，经营是张扬人的优点、潜能，管理是约束人的弱点、缺点。所以管理有时候让人讨厌。但管理就需要冷冰冰、六亲不认，因为这是原则，这是经营规则。管理原则要有普适价值，但经营是靠创新，因为再好的经营模式做到一定程度就消亡了。经营需要个性化，管理需要标准化。华为在这一点就很聪明，在管理上照抄照搬先进管理原则，讲究先僵化、固化，再优化，就是老老实实的学，老老实实的做，再根据发展阶段不断优化，而在经营思路上，华为的经营始终处于一种战略状态。

管理需要理性，而经营需要感性，感性就是要不断地变，要与众不同；管理是规范化、标准化、可复制，是克服人性的弱点，经营是彰显人性的潜能和优势。

陈明：我最后提几点比较实际的建议：

第一，管理不是一蹴而就的，是一个艰苦卓绝的过程。

第二，做管理要问题导向，不能为了做管理而做管理，这样才能抓住最主要的问题，而解决了问题才能沉淀管理。

第三，管理思想、方法现在很多，但企业更要做的不是积极引进，而是认真消化。