其实，不只是北锋公司，国内很多企业在发展的过程中都遇到了同样的发展瓶颈，即员工职业化程度不高，所需要的管理人才和专业技术人才不能满足业务的需要，激励失衡、好的经验无法传递等。

李步青近十年的人力资源管理经验告诉他，北锋公司面临的这些问题如果单纯通过包括基于职位评估的薪酬激励，绩效管理在内的传统的人力资源管理工具、方法基本上无法解决。尽管这些工具、方法确实发挥了较大效用，但是也有其不足。即偏重对“事”的管理，并且有短期性的特点。

​ 之所以说有短期性的特点，因为职位评估主要解决对职位当前价值的量化问题，无法解决员工的长远发展需要和激励问题；绩效管理也较多关注当期指标的完成，难免带来短期行为。

​ 之所以说偏重对“事”的管理，这是因为其忽略了人性中的价值观、使命、人的才能、不同人员的风格等因素。李步青深知，只有结合好“事”和“人”两个要素，才能有效地推动公司的运转。

在中国，既没有高度发达的人力资源市场，企业也没能建立起完备的人才培养体系，企业既要关注如何“选对人”，也非常关注如何“培养人”。对于中国企业而言，建立起一套既能解决“选对人”（人才选拔）又能解决“培养人”（人才培养）的管理体系就显得非常重要。

胜任素质模型一般只能用于人才的招聘选拔，很多企业在面临岗位晋升、工资晋升、内部人才选拔等人事决策问题时，还是束手无策、无据可依。

一个人的胜任素质在成年之后是相对稳定的，通过后天的培训培养难以改变。对于一家企业而言，没有必要花太多的时间与资源企图改变一个人的胜任素质，关键在于我们一开始就要“选对人”。但是，企业在做出岗位晋升、工资晋级、人才选拔等人事决策的时候，很多人力资源经理已经意识到仅凭《职位说明书》中相对简单的“经验、知识、技能要求”显然还不足以做出决策，也无法据此进行有效的人才培养；单凭个人业绩来决定一个人职位与工资的升迁，显然也不够科学，因为有时候一个人的业绩与能力并不是对等的，业绩好的人不一定能力强，能力强的人也不见得业绩好。

美国人Douglas·A·Ready、Jay·A·Conger指出，虽然培养人才的重要性人尽皆知，虽然企业在人才管理系统和流程上也下了血本，但是人才短缺的企业还是多得让人咋舌。这些企业找不到合适的人担任关键职务，因此无法充分挖掘增长的潜力。我们多次目睹一些公司因为找不到合适的人来负责增长战略的实施，只好舍弃数亿美元的新业务。

基于员工的职业发展通道设定员工的报酬体系、成长体系，应该是解决上述问题的重要方向，这也是现在企业人力资源管理的发展方向。

这就是北锋公司在2015年引进任职资格体系的原因。