在企业产销协同方面，营销部门先要了解生产与供应部门的生产组织方式和部门管理机制，以共同制定相关的产销协同策略，规定不同类型产品的销售预测精度、订单计划确认与调整时间、交付周期和物流配送方式等，基于此来建立相关的管理流程、制度规范和工具方法，并配以考核指标与奖惩措施，从而形成高效、顺畅和执行有力的产销管理体系。

图5-9简要说明了现在制造业企业最常见的一些生产与供应组织方式，不同的方式适用于不同类型的产品和市场需求，分别按产品生产与交付的流程特征、批量大小和生产环境等因素，划分出八种生产组织方式，并界定不同方式下的订单时间、流程步骤和交付周期。

图5-9 制造业企业最常见的一些生产与供应组织方式{“以产品装配生产方式的按单生产”改为“以产品装配为主要生产方式的按单生产”}

图5-10是国内某品牌化妆品公司按产品的包装形式而设定的不同生产方式与交付周期。

图5-10 某品牌化妆品公司设定的不同生产方式与交付周期

在了解生产与供应部门的管理逻辑与规则的前提下，营销部门必须与这些部门共同协商和确认在不同市场环境和阶段下，不同品类、规格的产品的产销协同策略，以寻求在当下企业资源与生产能力的约束下，尽可能满足市场要求和客户需求的最优解决方案。一般的企业产销协同策略分为追逐订单策略、均衡生产策略和混合协调策略三种，我们分别进行阐述。

（1）追逐订单策略。

在任何时候都按照市场需要的产品数量来生产，库存水平保持不变。

对某些行业的产品来说是唯一可遵循的策略，如项目型装备、定制型产品等。

优点：企业库存最优化，没有不良积压。

缺点：无法充分利用产能，达到最优化规模生产，增加成本；对销售预测精度和供应链柔性要求比较高；在一些人员密集的企业中容易导致员工队伍不稳定。

图5-11是追逐订单策略下的生产曲线图。

图5-11 追逐订单策略下的生产曲线图

（2）均衡生产策略。

依据市场的平均需求，持续地生产同样数量的产品。

优点：能充分利用产能，实现最优规模生产，避免订单波动造成成本增加。

缺点：在需求低谷期库存量会增加，因而增加库存管理的成本。

外包策略是一种特殊形式的均衡生产策略，就是企业始终按市场的最低需求来组织生产，通过产品外包来满足市场的额外需求。主要优点在于避免了与多余能力相关的成本。由于生产均衡，也没有产生与改变生产规模相关的成本。主要缺点在于转包成本可能较高，且品质和交期保证需要协调。

如图5-12所示，均衡生产策略下的生产曲线图。

图5-12 均衡生产策略下的生产曲线图

（3）混合协调策略。

兼顾前两种产销协同策略的优缺点，在不同市场需求阶段采用不同产量和保有库存，使企业生产总成本最小的混合策略。

如图5-13所示，混合协调策略下的生产曲线图。

图5-13 混合协调策略下的生产曲线图

在实际运作中，这三种产销策略都会使用，企业会根据不同的产品、不同的客户和不同市场发展阶段进行选择，灵活运用。这就需要营销部门及时与生产和供应部门沟通，共同确认采用哪种产销策略，对其销量预测和订单计划的具体要求进行明确，以便及时告知客户，并调整相应的营销策略，不但使公司的生产和供应环节合适，也能让市场营销环节合适，实现整个企业和供应链的经营效率最优化。

同样，在不同的产销协同策略下，不同产品需要不同的销量预测和订单计划，企业的产销部门也要以此为基准达成共识，并相互承诺。要明确以下几点：

（1）产品族预测：每月对产品族预测进行维护,每个月底进行预测评估的准确性要求差异在20%以内，对于三个月滚动预测的平均准确性要求差异在10%以内，三个月销售预测的准确性可以将前三个月的销售数据累加后与前三个月预测数据进行对比，并且需要每月对预测准确性进行跟踪。

（2）各产品预测：单个产品的预测在很大程度上受客户数量、销量、定价策略、分销中心数量等影响，一般月预测评估要求差异在0～30%之间，但也可以根据产品的ABC分类确定预测准确性。

（3）产品的ABC分类；A类产品的月预测准确性要求差异在20%以内，B类产品的月预测准确性要求差异在0～35%之间，C类产品的月预测准确性要求差异在0～50%之间。一些销售数量很小的产品受到订货数量、订货频率的影响，如果订货不是很频繁，就可以做三个月滚动平均，这样衡量的准确性比单月核算高。

营销部门在以上这些关键管理节点和步骤上与各部门达成共识后，公司就可以建立产销协同的相关流程与制度。我们建议，像其他企业管理制度一样，力求针对问题，简单明了，切忌繁文缛节。

下面我们以两个企业的实际案例加以说明：

案例：某快消品企业的产销协调制度

销售计划及订单管理制度

（1）目的：

提高计划准确率和订单满足率，明确分工与责任，确保产销过程顺畅。

（2）计划订单整体模式：

1）计划提报模式：计划由经销商提报，提报对象为四级以上经销商及省区虚拟客。五级经销商及直营卖场不提报计划，其计划由省区虚拟客户预测并代为提报，但省区虚拟客户所报计划不限于五级经销商需求。

2）省区汇总分析四级以上经销商的计划量，计划差异部分由省区虚拟客户调整提报；

3）营销中心营管部以省区调整后上报的计划为准提交公司组织生产。省区经理是省区计划准确性唯一负责人。经销商计划严肃性、准确性由省区要求，营销中心对计划执行奖罚只针对省区经理；

4）四级以上经销商及虚拟客户均需提报订单，订单关联各自月度计划。五级客户若满足从总部发货条件则可通过系统下单（营管代报）并关联虚拟客户计划。

5）四级以上经销商及虚拟客户订单由总部配送，五级客户指定但不固定从省区分仓配送；

6）订单实行48小时发货制，即自订单提交第二天零点起48小时内发出。

（3）计划提报确认过程：

计划提报确认过程如表5-1所示。

表5-1 计划提报确认过程

（4）计划执行：

1）计划执行是以形成有效订单方式体现；

2）要求大区月总计划95%形成有效订单，单品计划90%需形成有效订单，单品及总量无法达成目标时可采取表5-2所示方式解决。

表5-2 单品及总量未达成目标计划执行表

3）经销商、省区计划随着内部调整、月中纠偏变化而变化，其实际月计划由三部分组成：

实际月计划=原计划+内部调整+纠偏增减量

4）实际月计划95%以上形成有效订单的省区给予省区1000元奖励，奖励由省区经理与省区营管经理按照1∶1比例分享。实际计划未达成95%的省区按照较目标相差的数量给予处罚，处罚标准如表5-3所示。

表5-3 处罚标准

5）季度累计达两个（含）月份未达到95%标准的省区取消季度B级（含）以上评选资格，全年累计有6个月以上未实现95%目标的省区，取消年度B级（含）以上评选资格。

6）抢报：订单提报结束后，营销中心统一汇总省区剩余计划，所有客户关联此计划进行抢报下单，营销中心根据抢报交易成功件数进行奖励，奖励可冲抵因计划未达到95%目标所受的处罚。

①抢报时间为订单截止日15:30-17:30；
②所有四级以上经销商及分仓虚拟客户均可参与抢报；

③不得跨库存组织抢报；

④抢报奖励对象为抢报客户直管业务及省区经理，奖励标准0.5元/件，业务经理、省区经理按3∶2比例分享。

7）订单进度按照上中下三旬进行目标管理，要求各旬进度如表5-4所示。

表5-4 各旬进度

①总部营管部每日对省区进度进行排名并在群中公布，进度落后较多的省区，经理需向总经理述职。

（5）订单发运管理：

1）订单提交：

①订单按照自然月进行提交，考虑到抢报订单等情况，订单实际提报时间如表5-5所示。

表5-5 订单提报

②订单提报条件：有额度，有计划，满足标准整车，满足最小起订量。真空、抢报订单除额度受限外，车型、最小起订量不设控制条件；

③订单最小起订量：单品单次最小起订量为A类产品整托、B类产品1/2托、C类产品1/4托，经销商或省区虚拟客户报单时可按照产品类型起订。

案例点评：

快消品行业特征在于其产品消费频率高、品类多、有保质期限、渠道多元化等特点。如何降低成本，保障各分销渠道提供充足货源是企业需要考虑的关键问题。

在产销协同制度管理上，快消品企业的产销协调制度更多地考验多渠道、多品种的准确率，订单的满足率，及时性和灵敏性，对渠道库存的管理和各渠道进销存和信息的反馈，以及后台的对接，因此，订单计划要做好，产销协同要做好，临期产品管理要做好。

优点：

（1）从经销商定计划到统筹发送至后端协同过程周期短，效率较高，从外部计划分析到后端制造评估、计划下达能产生良好的协作效应，针对计划或市场情况发生变化部分有相应的应对措施，整体流程完善。

（2）该套产销协同制度要求从省区经理开始，自下而上提报的订单有要求、有核实，有相应管理制度的要求及奖惩措施，通过考核增加人员认知，制度明确。

提出改进的方向：

（1）产销协同平时对渠道进销存要有管控，精确预测的前提是省区经理掌握市场动销情况和渠道进销存的情况，通过预测工具掌握数据进行预测，对信息要有即时性的管理把控。如果经销商只考虑自身销售策略，而没有从消费者需求的角度出发，深挖市场需求，计划就会出现偏差，造成计划提报准确性不够。

（2）现实中很多企业的业务员为了完成任务而提报制造生产端无法或难以短时间完成的订单，增加制造端的产能负荷，容易放大供应链的风险。企业管理者要对多渠道、SKU进行品类管理和复盘，削减销量差的品类，做好“加减法”。

综上所述，该产销协调制度在整体操作流程上具有相对完整的体系，但需要对省区经理的工作能力有所要求，对经销商要灌输由原来的利益伙伴转变为“合伙人”的意识。光有制度安排不够，还要真正产销同心，拥有文化导向统一的价值观，将目光放至当下的市场环境，通过良好的产销协同实现共赢。

案例：某工业品企业的产销协调机制与规范

（1）产销协调管理工作的主要内容：

1）管理规划的信息包括订单信息、库存信息、生产进度信息、材料需求信息等，企业通过各类看板、会议等形式实现信息共享，各部门可以获得充分且准确的信息，减少信息的不对称性，使得各部门之间的供需信息可以无缝对接，流畅地传递，从而令整个企业自上而下步调一致，形成更为合理的协作关系，适应复杂多变的市场环境要求。

2）本项工作涉及的部门有销管部、生产部、采购部、库房、财务部。

3）销管部汇总各区域市场销售情况，结合历史数据制定下周销售计划。

4）销管部对所销产品实行ABC分级管理，ABC分级管理的产品数比例为1∶3∶6。每周计划的ABC分级管理产品都要进行动态调整，对于ABC分级管理产品的分类说明需要形成文本材料通报相关部门。其中，A、B级产品建议提前准备一定量的库存，优先安排生产、发货；C级产品不需要提前准备库存，采用“以单定产”的方式生产。

5）订单计划专员每日将工厂实际加工进度与销管部、各大区同步共享，让各大区销售人员在第一时间获知工厂产能负荷及订单生产进度。

6）生产部根据销售计划，制定近一周的生产计划，安排生产班次、人员等。

7）采购部测算每周生产所需原材料，制定近一周的物料需求计划。

8）销管部每周定期召开产销协调会议，分析实际产能、订单负荷与生产进度，协调各部门之间的工作。

（2）设定库存量，制定销售计划样表、生产计划样表：

销管部根据产品分级情况和销售情况，确定主要单品库存和备货周期，如表5-6所示。

表5-6 主要单品库存和备货周期确定表

【注】最低库存量=备货周期×预测日销量；

C级产品不提前准备库存，建议接收订单后单独生产。

销管部汇总各区域市场销售情况，结合历史数据制定下周销售计划，如表5-7所示。

表5-7 销售计划样表

生产部根据销售计划，制定近一周的生产计划，如表5-8所示。

表5-8 生产计划样表

（3）产销计划协调工作流程：

产销计划协调工作流程如图5-14所示。

图5-14 产销计划协调工作流程{“销管部制定本周”改为“销管部制定下周”}

（4）计划外订单协调机制：

订单分为计划内订单、计划外订单，工厂应预留10%～40%的产能应对计划外订单，销管部根据工厂实际产能负荷决定是否接单，确定交期。

订单计划协调工作流程如图5-15所示。

图5-15 订单计划协调工作流程{“销管部制定本周”改为“销管部制定下周”}

1）销管部根据工厂实际产能负荷（可包括已确定的外协产能）、订单交付计划、生产计划决定是否接单，确定交期；

2）计划外订单由预留的保护产能满足，如果计划上没有提前预留保护产能，销管部不得安排插单。

注：实际运行过程中，生产是开足马力的，所以不会因为计划预留了部分（比如20%）产能而造成产能浪费的情况。如果急单量未达到预设量（比如20%），可以通过计划微调使计划表更贴近生产实际。反之，如果急单量超过预设量，需要通过计划微调留更大的保护产能以使计划更贴近生产实际并指导生产；

3）订单计划专员每日将工厂实际加工进度与销管部、各大区同步共享，使各大区销售人员能在第一时间获知工厂产能负荷及订单生产进度；

4）根据工厂产能负荷来计算新订单的可承诺交期，工厂可承诺的交期=当天+（现有已确认订单负荷+新接单负荷）/扣除保护产能后的产能；

5）销管部根据计划部回复的工厂交期再加上业务缓冲时间就是可以答应客户的交期；

6）销管部要将已确定订单第一时间交到生产部，生产部在半个工作日内将新订单负荷加到已确定的主计划负荷中；

7）销管部接到客户新订单，首先要进行评审，明确是否接单，是否插单；

8）如果技术部等部门承诺的交期对生产有影响，向客户承诺的交期应做相应的调整。

（5）销售计划准确率考核措施：

1）为提高营销部门制定销售计划的准确率，对销管部上报的销售计划实际发货量的准确率进行考核，考核对象为营销总监、销管部部长、各大区总监。

2）销售计划准确率考核为月度考核，每月对月度最后修正的销售计划总量准确率加权平均考核，重点对公司每月确定的A、B类产品进行考核，准确率70%以上进行奖励，准确率40%以下进行罚款。

销售计划完成率奖惩措施如表5-9所示。

表5-9 销售计划完成率奖惩措施

案例点评：

该案例中工业品的产销协同制度更多的是强调“计划管理”，在精准订单前提下看重库存的管理及生产的进度，因而对产品的分级、库存、备货周期都有较高的要求。但工业品有的订单是个性化定制，有的客户会频繁因为参数等原因改订单，交付有难度。非标产品的生产、销售周期和甲乙双方有着极其密切的关系。华为的“铁三角”体系正在被越来越多的企业学习与借鉴，“铁三角”体系强调的就是研产销共同面对客户，以客户为中心来打通相关业务，简化部门间的流程，聚焦一线，提高沟通效率，实现决策前移和风险可控。

优点：

（1）该套产销计划以周为单位，对新订单、历史订单及计划准确率分析、针对产品ABC类分级有分级管理并每周进行动态调整，能更灵活地安排生产、物料需求计划及库存的管理，减少库存管理的成本。

（2）在针对计划外订单插入的管理上也留有相应产能应对，制定最低库存量能较好地应对突发情况。

提出改进的方向：

（1）工业品受行业影响波动性比较大，当市场波动不断向周边传递并扩大效应，快消品行业可以快速生产，但工业品需要长期响应。该产销协同制度是基于订单式管理，缺乏对外部市场具体存量及增量预判，因此工业产销协同不只是内部产销协调，还需要全产业链的协同，需要在客户订单之外对供应链、市场进行预测与把控。

（2）工业品营销随机性比较大，需要营销部门对市场进行预判，掌握关键客户，查看未来更长周期的订单计划，要深入了解客户的经营计划和生产计划，提前做好准备，预防突发事件。

（3）从管理制度看，标准化工业品的管理是严密的，同时有个性化订单的考虑，但是还不够，需要研产销共同面对客户，一起确认订单，给工具方法，不断完善产品的交付周期。面对客户个性化的需求，工业品生产中很多东西（零部件）都是可以模块化的，客户预订产品后工厂进行模块拼接，满足顾客需求并提高速度——流程、工艺设计模块化、平台化。

产供销应该是完整的一套流程体系，产销协同最重要的是基于企业发展战略对市场进行精确评估，各部门协同作战，而不是由某一个部门承受全部的压力。综合来看，不管是什么类型的企业，都要做到前后台一致，以市场为导向，把客户的需求放在第一位，全产业链上，做到快速、高效、精确的产销协同。