经销商也好，分销商也好，配送商也好，厂家用了很多“胡萝卜加大棒”的措施来实现对其的管控，专销制度、返利、市场质量考核、协销架空等，但这些都不能真正让这些商人们变得规矩。娃哈哈的所谓封闭式经销通路模式，采用无休止占用经销商资金及库存的操作手法，背后是经销商的频繁更换，在出现销量下滑时就是“树倒猢狲散”。

经销商是厂方直接交易的对象，然而将操作重心放在对经销商的控制、管理上，只是过去粗放营销时代的作风，在渠道终端已经不可阻挡地成为现代商品流通主动脉的新现实面前，加强对经销商的管理和控制实际就是无休止地为各种费用争执扯皮。

封闭渠道主要有如下两个内容：

（1）以终端点的完全覆盖为核心设计分销模式。

在此要确立的原则是：必须将获取终端点的全品相铺货及陈列列为产品推广的第一项费用预算，而不是传统的广告、经销商进货奖励、进货赠（礼）品等。完成渠道全覆盖是一个过程，持续时间在30天至90天之间，终端进入的策略及程序是产品推广的首务。

（2）经销商职能配送化。

无论何种类型的经销商，获取产品经销权的条件首先是履行四项职能：资金、配送、库存、客情。像推广、服务、信息三项职能应由厂家与经销商共同建立一个管理平台。这样双方的职责就界定得比较清楚，为共同合作开发市场、抗击竞争奠定坚实基础。

建立上述分销系统是销售的核心工作，这种“以终为始”的逆向作业思想，是实现渠道推动力的根本途径。封闭渠道的概念是指产品的销售流向完全可控、建立自己品牌的物流系统（由厂家至消费者的全过程）管控平台，而不是对竞争品牌的封锁。这种渠道体系是实现产品销售的前提。

在这里会发生一些费用：进店费、陈列费、首单奖励、客情费、协销人员费用等。经销商是否经营别的产品并不是问题的核心，关键是经销商对本品牌投入必需的资金、人力、热情，一切以产品在市场的销售额、占有率为依归。无论是销售人员、合作伙伴还是管理人员，对于目标达成共识，自然可以减少促销费用投入的盲目性。