本节降本增效切入点

采购为企业未来战略机会提供参考，间接影响企业战略进程。

采购部影响职能层的战略、技术研发的职能战略、生产部的职能战略、营销部的职能战略，以及企业整体的降本增效成本。

在经营方面，采购影响企业价值链的整体绩效，对成本、利润、资金都有正面影响。

采购部通过提高物料准交率，提升整体运营效率。

采购部通过提高采购来料质量，提高降本增效的速度。

采购部通过落实采购物料降价，直接体现降本增效的价值。

采购部通过采购管理优化，为降本增效打下良好基础。

采购管理优化包括：采购流程、物料种类、采购数量、供应商数量、供应商等级、物料交付周期等的优化。

采购部通过找到先进的设备和新材料，为降本增效提速。

采购降本增效，上接战略下接利润，是企业降本增效的关键环节。

提问：采购部除了要求供应商降价外，降本增效方面可以做的工作似乎不多，还有哪些可以降本增效的地方？

答：采购部发挥降本增效作用，需考虑采购部的影响力，这对企业的战略、管理、经营都会产生深远影响。采购部对企业战略层面有三个方面的影响。

一是采购为企业未来战略机会提供参考。大多数企业做强、做大后，一般会朝着一体化方向发展，向行业的上下游延伸，或向本行业相关联的产业延伸，当然也存在多元化发展的战略。向供应商采购，可以通过供应商、供应链、产业链了解一些前瞻性信息。当本行业饱和后，未来企业是往上游继续发展，还是向下游发展，它们的现状、问题、机会是什么，会给企业方向性的参考。

二是采购部影响职能层的战略。一方面影响技术研发的职能战略，如一家配件企业有模具工厂、注塑工厂、五金压铸工厂，企业老板说所谓技术就是个伪命题！因为机器设备制造和调机的技术由设备商掌握，材料的技术由胶粒厂和合金原料厂掌握，企业唯一有的模具技术相对容易标准化，珠三角地区不缺模具技术，所以采购部找到合适的新机器、合适的新材料，会影响企业的技术研发战略。研发部门和采购部门经常因为新供应商开发问题产生矛盾，如采购部门没有足够数量的储备供应商供研发选择，或与研发需求相匹配的供应商数量不够。解决方式是采购部储备足够多、不同等级的供应商形成采购部供应数据库，供研发部选择；或由研发部门开发供应商；或两种形式在一定条件下共存。

另一方面影响生产部的职能战略，物料的采购水平与企业产品的契合程度影响生产部的生产方式，如选择全加工还是半加工，或者整个产品只需换包装贴牌。下面是企业采购部影响营销战略的案例。

【案例34】调整采购战略 企业扭亏为盈

2014年，笔者调研了有200多名员工的跨国企业T企业，该企业在经营亏损情况下通过调整采购战略使企业实现了盈利。T企业自有厂房、注塑车间、装配车间，主要生产贴牌手机和手机周边配件，向东南亚区域销售，在国外设立了独立的销售部和部分独立区域性品牌，在一些销售渠道中有定价权。

在一位朋友引荐下，笔者见到了有些苦恼的企业老板，老板认为，企业在行业内有一定规模，销售有一定优势，报价的是有利润的产品但财务部核算出来却是亏损，生意看似红火实际却是赔本赚吆喝。

经过详细调研，笔者发现了亏损的主要原因。经财务核算，企业部分自制配件的总成本高于采购部外购价格15%以上，并且出现质量不达标、退货数量多等问题，部分装配产品也存在类似问题，工厂装配成本高于采购价格10%以上。

在仔细核算上述成本后，笔者提出了调整采购战略的建议。重视采购部的战略功能，将原计划缩编的采购部由2人扩编到5人；注塑车间部分亏损产品停止生产，由采购部直接外购；无利润的部分注塑产品限期由工厂实行降本达标，到期未达到成本目标自动停止生产；停止生产后的注塑区域考虑引进外部人员承包，在达到成本价后，采购部按市场价采购。

装配生产线采取了与注塑车间类似的做法，装配生产线关闭后短期内不再启用,多出的人力优先安排跟进外发厂的交货进度和质量。

上述调整将自制部分由90%降低到40%，剩下的相关配件、半成品、成品统一由采购部外购。也就是采购部采用扩张战略，生产部采取缩减战略。老板经过一个月的慎重考虑，同意了这次重大调整，企业在调整后的第三个月实现了盈利。

三是采购部是外部环境的“感知器”，间接影响企业战略进程。“春江水暖鸭先知”，采购部在与大量供应商接触的过程中，通过供应商的反馈，可以判断所处行业的环境，包括供应商的一些战略性调整，企业将这些信息收集后，可以为企业的战略分析、战略制定、战略实施、战略评价与控制等提供依据，也可以根据供应商的调整信息作出相应调整。

采购部对管理的影响主要体现在效率和质量上。生产人员特别是一些装配型、有自主品牌的企业生产人员大多深有体会，它会影响生产效率，采购部如果做不好会产生欠料，导致生产难以顺畅开展，最终降低生产效率；它会影响产品质量，来料的质量决定了产品质量。

采购部对经营的影响之一体现在影响价值链的整体绩效，供应链指内外的供应链，采购部如果做不好，可能找不到合适的供应商，或者供应商供应质量不佳，或者供应的交期不准，或者供应商不能提供相匹配的服务。由于该环节的一些瓶颈，导致企业供应链整体不能实现良性循环，进而使企业整个价值链的收益降低。

采购部对经营的影响之二体现在对成本、利润、资金的影响。“买不到利就卖不到利”，有优势的采购价格为企业竞争打下良好的竞争基础。采购部产生的降本实际约等于纯利润，采购部每降低1元钱成本，相当于赢得了1元钱的利润，而这1元钱的利润通常需要10倍以上的销售额获得。

采购部对经营的影响之三体现在采购的交易金额较大，影响企业现金流。以年营收1亿元的企业为例，每年的采购金额一般在5000万元至6000万元，涉及金额较大。合理的筹划将为企业带来良好的资金流。

采购部的降本增效工作，有五个要点。一是提高物料准交率，提升整体运营效率。物料准交率提升，促进生产效率提高，产品周期缩短，库存物料减少，库存周转率提升，资金周转率提升，现金流占用减少，总成本降低，相关效益增加。在实际操作中，一些采购员难以提升物料准交率，原因主要是未掌握信息、缺少跟踪进度的方法、信念不坚定。下面是一家企业物料准交率连续3个月达到100%的案例。

【案例35】物料准交率连续3个月达100%的做法

P公司是笔者在2009年辅导的一家机械企业，企业规模每年至少增长30%以上，处于由经验型管理向规范化管理的转型扩张阶段。在第一阶段7个月的辅导过程中，采购部的表现令人印象深刻。

经调研，该企业采购准交率不足50%，严重影响了生产进度和产品交付周期，大量物料不能配套，大量产出的半成品被迫形成库存，影响了企业的现金流。

采购部共有5位女采购员，对内部熟悉但对供应商不太熟悉，缺乏采购专业知识，面对不断增加的工作量和突如其来的各种异常状况，只能通过加班加点工作，在不断争吵和领导们的协调中解决。调研发现，欠料原因不是采购员不能将物料准时跟催回厂，而是她们没有准确信息，甚至不知道今天哪些物料需要到厂，等到车间报出欠料后，采购再去跟催，时间已经滞后，只能通知供应商加急处理，最后急件太多，供应商无能为力。这也是一部分企业物料不能准交的主要原因。

笔者指导企业迅速成立了PMC部，设立物控岗位，完善物控职能，在企业推行每天上午召开生产协调会和每天下午安排物控、各采购员、仓管员再次召开物料协调会等措施，核对当天物料到货数量及状态，明确未来1天、3天、7天的物料需求和供应状态，用于指导采购员的工作，以及对生产协调会的有益补充。调整后第2个月，物料准交率达到75%，距离最终目标98%还有较大差距。经过分析，笔者为采购部提供了新的物料进度跟催思路，建议采购员将所负责的供应商分为三类管理。

第一类是“自动交货”供应商，只要采购下了订单，一定能够按承诺的交期准时交货，一般交付状况非常稳定，有异常会提前告知采购。对这类供应商，在采购周期的中期、交期前一天各打一次催货电话即可。

第二类是“手动交货”供应商，每次下采购订单，物料交期都不准时，需要多次电话跟催才能准时交货。对这类供应商，每天打一次催货电话并询问生产进度，来不及交货的直接减少采购订单数量或更换新供应商。

第三类是“半自动交货”供应商，处于第一类供应商和第二类供应商之间，这类供应商最多，也是最不稳定的因素，物料准交率的提升和跟催工作量的减少取决于这类供应商。对这类供应商，根据采购周期每两天打一次催货电话；对于业务人员承诺准交但实际不能准交的供应商，一律向企业高管或老板投诉，必要时约谈老板到厂沟通；对于没有改进的供应商进行扣款处理或更换新供应商，争取让这些供应商成为第一类供应商；对于交期一直不改进，采购部谈判无果，暂时无法更换的供应商，提供名单及交货数据，由公司高层领导出面谈判，同时积极开发新供应商。这种分类跟催进度的方法，至今仍然有用。

笔者同时告诉各采购员：“我们不一定能成为供应商最大的客户，但是如果成为他们众多客户中跟催进度最频繁的那一家，就能够有效准交。”

经过上述思路调整，两个月后，物料准交率迅速提升到95%以上。采购部门内部订立的目标是100%，为了实现这一目标，笔者多次看到采购员在晚上十点多、十一点多到门卫室收货或确认物料是否到达，确保当天物料100%准交。在第4个月，物料准交率达到了100%，高层领导知道后大为感动，在员工大会上给予集体表彰和物质激励，号召全体员工向她们学习。

在公司表彰激励下，之后的两个月，物料准交率都保持了100%。

二是提升采购来料质量，提高降本增效的速度。来料质量影响效率和成本，制约着降本增效的速度。来料质量与采购员相关，一些企业直接将来料合格率与采购员绩效挂钩，目前还有一小部分采购人员不理解、不认可这种做法，认为自己不懂来料质量也不能左右供应商的质量。

作为供应商联络的总窗口，采购部具备供应商准入评审权、供应商单价评估权、采购数量调整权、供应商评价权、供应商调整与选择建议权等，对供应商的质量可以直接施加各种压力，对来料质量产生正面积极影响，所以来料质量考核中采购员并无不当。在提升来料质量方面，采购部可以通过选择品质优良的供应商、辅导供应商、供应商评价、更换供应商等方式提升来料质量，其中辅导供应商值得广大中小企业深入探索，具体做法详见《制造业成本倍减42法》第8法供应商辅导法及案例15，部分品质提升思路可以直接借鉴。

三是落实采购物料降价策略，直接体现降本增效的价值。采购降价的基本原理是运用采购决策矩阵（又称卡拉杰克矩阵，见图2)对物料进行分类，对不同的分类运用不同的采购策略。

图3 采购决策矩阵简化版

对于战略采购品，企业与供应商之间形成战略合作关系，在采购策略上减少供应商数量，在采购模式上主要采用定位采购和比价采购。对于瓶颈采购品，企业与供应商之间形成战略合作关系或长期合作关系，在采购策略上不断寻找替代品、开发新供应商，在采购模式上主要采用成本核算采购和移库采购。对于正常采购品，企业与供应商之间形成交易关系，在采购策略上采取减少供应商数量的标准化采购，在采购模式上主要采用比价采购、招标采购等。对于集中采购品，利用杠杆关系，与部分供应商形成长期合作关系，与部分供应商形成交易关系，在采购策略上以量制价、不断增加谈判优势，在采购模式上主要采用分配采购、现金采购等。

具体的采购降价方法市面上至少有12种，笔者对在实践中常用、易操作的6种采购降价方法在《制造业成本倍减42法》“第21法 采购降本法”中，有详细叙述和配套案例。

需注意的是，不要轻易忽视采购降价，它有较大的潜力可以挖掘。

四是优化采购管理，为降本增效打下良好基础。这是采购管理中容易忽视的系统性基础因素，可以分为内部优化和外部优化两种。其中内部优化主要有三个方面，一是优化采购流程，缩短内部处理时间，将更多的生产时间留给外部供应商。有的企业过于注重流程的控制性和完整性，忽视了流程运行的时间性，降低了整体效率，直接增加了时间成本，间接增加了经济成本。二是优化物料种类，企业尽可能减少物料种类和型号，便于供应商批量生产。如某企业年销售额约1亿元，企业所有纸箱型号达到35种左右，经统一规范合并，调整为将纸箱通用和特殊型号统一控制在15种以内。在此基础上，采购与供应商谈判，实现了纸箱降价。三是优化采购数量，企业尽可能通过内部优化形成大批量采购，从而实现以量制价，最终达到采购降价的目的。

采购管理的外部优化也包括三个方面。一是优化供应商数量，在保证供应链安全的前提下，尽可能减少供应商数量。二是优化供应商等级，通过对供应商品质、交期、价格、服务等方面得分的统计，产生供应商ABC等级，采购部应不断采取措施促使B级供应商向A级供应商、C级供应商向B级供应商转变，每年制定供应商等级提升计划、供应商开发计划、供应商淘汰计划，以实质性的调整促进供应链的完善和采购降本。三是优化物料交付周期。交付周期不同于交期得分，交期得分指交期达标的程度得分，交付周期指供应商所交付物料的实际周期。如2023年某企业主要物料机架的供应商交付周期为15天，2024年采购部要求该物料交付周期缩短为12天，就需要供应商自身作出适当调整和改善。交付周期的优化优先关注最长采购周期物料、瓶颈物料、前置加工物料，它们对企业成品的生产周期有直接影响。物料交付周期的缩短，带动了产品生产周期缩短，提升了效率和交付，降低了整体库存，提升了库存周转率和资金周转率，推动了降本增效。

五是找到先进的设备和新材料，为降本增效提速。先进的设备和新材料能够直接提升生产效率，降低营运成本投入。如某企业设备采购员通过寻找新供应商，发现一种新型机器可供企业使用，在质量稳定的基础上，将产品原有的3道工序缩短为1道工序，既提升了效率又节约了人力。而革命性的工艺往往来自跨界。如某电子元件企业，借鉴印刷行业黏度控制仪，顺利解决行业难题，大幅度降低了质量成本；某零件企业借用化工企业材料，实现多个工序的减少，既提升效率又降低了成本。

寻找先进设备和新材料的途径有参加各种展会、参加供应商技术交流会、参加行业交流会、到供应商处实地了解等。如果仅仅把采购工作停留在办公室里，就难以完成这一项重要工作。