组织结构中的结构是指组织中的相对稳定的关系和方面，组织结构是与分工、部门化和授权有关的一系列管理决策的产物。部门化是建立组织结构的重要环节和基本途径，通过部门化将整个组织划分为若干个管理单位。组织结构的建立过程实质上是部门化的开展过程。

营销组织设计的内部主要包括以下六个部分，前五部分是静态的结构设计，流程规范是保证组织动态运营的设计部分。

二、营销组织设计的六大步骤

如图2-4所示，营销组织设计包括六大步骤。

图2-4 营销组织设计的基本步骤

营销组织设计的基本步骤包括以下几点：

1.定地位，即营销组织总体定位

战略决定组织，第一步就是基于不同的经营和营销模式要求的能力不同，从而确定营销组织的定位，也就是经营模式和营销模式决定营销组织需要构建什么能力，从而形成组织模式和管理模式的规划设计。按照营销组织在企业中发挥的功能，我们将营销组织的总体定位分为以下三类：

第一类，支持服务型的营销组织，是企业的成本中心；

第二类，专业职能型的营销组织，是企业的收入+费用中心；

第三类，经营盈利型的营销组织，是企业的（模拟）利润中心。

基于企业所处行业和营销的战略作用不同，确定企业营销组织所属类型，即是属于支持服务型，是企业的成本中心；还是专业职能型，是企业的收入+费用中心；还是经营盈利型，是企业的（模拟）利润中心。

（1）营销组织的低、中、高定位。

低定位的营销组织（支持服务型）常见于垄断型的资源型企业。如石油石化、煤矿类企业，营销组织在这些企业中起到的只是“龙尾”的作用。

中定位的营销组织（专业职能型）常见于高新技术企业及大多数的工业企业。这些企业往往研发与营销并重，或生产与营销并重。如华为集团是较为典型的研发与营销并重的企业，发挥充分营销职能，起到“龙身”的作用。

高定位的营销组织（经营盈利型）则常见于众多的快消品行业或同质化产品竞争充分的工业类企业。如大家所熟知的娃哈哈集团就是典型的以营销为“龙头”的企业。又可以区分为整个营销组织是单一利润中心，或者在营销组织内部划分为多个模拟利润中心，如很多营销组织的区域分公司虚拟利润中心模式。

（2）营销组织中高定位的类型划分。

组织设计中的部门化有各种类型，根据其不同的原则可以按照职能、产品、地理位置、顾客划分。本书主要聚焦市场化比较充分的行业企业，也就是主要聚焦中高定位型的营销组织模式设计管理体系构建，为此我们通过产品业务复杂性和客户需求复杂度两个维度，对市场化的、中高定位的营销组织进行类型的划分，以指导在新的营销背景下具体的企业营销组织设计和升级。

企业营销包含两个要素，即客户需求复杂度和产品复杂度，如图2-5所示。

第一要素“客户需求复杂度”：是指当前企业客户群的具体数量、质量与总体结构等指标的详细情况，包括客户需求服务简单化和个性化两种状态。

第二要素“产品复杂度”：是指企业的产品体现的业务，无论是在技术含量上还是在产品类别上，都划分为简单和复杂两种状况。

图2-5 企业营销要素

通过以上两个要素，依据企业直接面对的客户类型，可以将中高定位的企业营销组织分为四类，如表2-1所示。

表2-1 四类中高定位的企业营销组织

基于以上模型进行的分类，不同营销组织的定位是不一样的，定位不同决定了承载的组织使命不一样，营销组织在职能要求、结构设计、管理设计上就有了区分，本章第三节就针对以上的分类加上创业型企业的类型进行典型企业的营销组织设计案例分析。

2.建框架，即层次结构设计

一般来说，企业的组织结构主要是指部门结构，以及部门层面上关键职能的衔接关系。组织架构是以职能设计为基础的。

根据管理幅度、集权化与正规化的程度，美国组织行为专家麦克沙恩教授把企业的组织结构划分为如下五种类型：

（1）简单型结构；

（2）职能型结构；

（3）事业部结构；

（4）矩阵型结构；

（5）团队型结构。

大多数企业都是从简单型结构开始的，随着企业的成长，逐步向其他结构类型演化。

职能型结构，是指把拥有专业化知识的员工组织起来的组织结构，比如将拥有市场专业知识的员工组合到市场部与销售部，将工程师组合到产品研发部。

事业部结构，是指把员工按照地理区域、产品类型或客户类型组合起来，形成相应的经营核算实体。

矩阵型结构，是指一种为了平衡双方利益，覆盖两种组织形式的组织结构。

团队型结构，是一种扁平与松散式的组织结构，具有较高的响应度与灵活度，团队成员具有较大的权力，节省了管理成本，目前已成为一种时尚的结构类型。

上述组织类型各有特色，企业应根据自身需求，酌情选择，适合的就是最佳的。就国内营销组织来说，目前以职能型结构与事业部结构两种类型居多。

营销组织的定位和结构如表2-2所示。

表2-2 营销组织的定位和结构

3.装功能，即基本功能分配

一般来说，营销组织体系从大类上划分主要由营销总部与驻外营销机构组成，而营销总部又由市场部、销售部、售后服务部等专业部门组成。各部门人员能否各司其职，能否实现整个体系的营销功能，在于能否把各个部门的职能分配清楚。

营销组织各部门功能分配如表2-3所示。

表2-3 营销组织各部门功能分配

4.分权责，即权力责任划分

“责、权、利”对等，这是一个组织正常运行的基本要求。因此，一个组织被赋予责任与使命后，便需要赋予相应的权限。营销组织体系中各部门的权力、责任分配，简单介绍如下：

（1）市场部三项权限：一是产品建议权；二是市场规划权；三是营销管理权。

（2）销售部两项权限：一是销售策略制定权；二是对驻外营销机构的考核监督权。

（3）售后服务部两项权限：一是售后服务与流程的制定权；二是对产品质量改进或技术标准的建议权。

（4）驻外营销机构三项权限：一是在一定范围内的价格弹性；二是对团队成员的考核分配权；三是招收或裁减本团队员工的建议权。

对营销组织体系的权限分配，主要的边界存在于营销总部与驻外营销机构两者之间。权限是上收还是下放，与整个企业的集分权程度相关。山东六和饲料就是一个典型的分权模式组织结构，整个集团营销总部只有二三十个人，把资源全部投放到下面的各营销分公司。

随着市场区域逐步扩大，市场情况瞬息万变，很多原来采取集权式的营销组织逐步向分权化发展，营销总部把控住关键的职能与权限，赋予一线部门更多的决策自由度，以此提升一线部门的市场反应速度，增强对抗竞争对手的能力。

5.描部门，即部门结构设置

部门结构设置通常是以岗位分析为基础，对各部门进行定岗、定编、定职责的工作过程。工作内容主要包括部门内具体岗位的设置、工作职责的确定，各岗位相互关系的描述等。这一工作过程是将工作具体落实到每一个岗位的每一个员工，确保整个体系执行力的关键环节。

具体到各企业的营销组织体系，受组织的总体定位、团队管理能力等因素影响，即使是同类部门（如销售部），结构设置上也可能存在较大区别。市场部、销售部的基本架构形式如图2-6、图2-7所示。

图2-6 市场部基本架构形式

图2-7 销售部基本架构形式

部门结构的设置，因主要侧重于人力资源范畴，所以此项工作一般由营销组织部门会同HR部门共同完成。

6.建流程，即建立流程规范

营销组织设计的最后一个步骤是建流程、立规范，这也是整个体系履行营销职能的制度性保障。流程科学合理，有利于在体系内部建立起顺畅的“工作流”，最大限度地提升系统效率，使整个组织逐步由“人的管理”向“机制管理”转变。

营销组织的核心管理流程主要包括销售管理流程、市场管理流程、信息系统流程、风险控制流程、人员管理流程、财务管理流程、协调管理流程七大类，各大类又包含若干子流程，如表2-4所示。

表2-4 营销组织的七大核心管理流程

企业一定要尽可能将管理简化和扁平化，复杂的管理程序只会造成执行困难。例如，有些企业在做客户关系管理时，填一个客户档案要有100多项，这其中有很多项目都是没有必要的，无形中降低了流程的效率。