阻滞。

企业有“RPV”作为不同公司特定的 DNA，创业者核心团队成员也有属于自己的“RPV”，作为个人的 DNA。只不过这两个 RPV 中，P 的含义有一些差别。我认为：不同于企业 RPV 当中 P 的含义，个人 RPV 当中的 P 可释义为人的个性，即

“Personality”。像企业在自身发展时，根据实际的情况逐步形成内部工作的最优 流程一样，个人也会根据自己不同的人生经历形成自己的个性。这个内在的个性，会决定他怎么分配个人的资源和精力，也会让创业者形成自身的价值观，如同企业

DNA 形成的过程一样。

特别是那些曾经的成功者，他们往往是个性非常强的人。这与每个人最初的性格有一定的关系，但更多塑造个性的要素是在成功人士们取得成就的路上，历经磨砺后通过感悟形成的。一路走来，任何曾经取得过成就的人，都势必要不断经历挫折并修正自己的想法和性格，直到形成一套“坚不可摧”的个性。这些个性，使他最终取得价值不菲的成功，并成为众人眼中的成功人士。因此，从内心里，他们往往深信自己的个性和想法是正确无比的。毕竟，它是经过实际检验，并给自己带来过成就。类似的个性，往往终身难改。也正因为如此，它会给成功人士的二次创业带来“经验主义”“路径依赖”等极难克服的困难，并造成极大的失败风险。

在从事“传统企业互联网转型”的项目咨询时，我常常发现，转型变革的最大难题就是对传统思维方式的改变。说具体一些，就是传统企业老板的个性很难转变。这种个性会严重影响企业在转型时所做出的关键决策，包括如何确定战略，如何分配资源，如何招募、对待人才并建立团队等。个性和思维方式的固化，让再优秀的方案也难以落地执行。因此，为了确保工作能得以顺利进行，必须先从这里进行梳理。

当然，改变个人的“Personality”是一件十分困难的事情。为此，我常常建议上二次创业者或者主导大企业变革项目的领导团队转换自己在新创业团队的角色。如果他们能够放弃创始人 CEO 的职位，转而作为投资人及顾问的角色，将大大有利于创业公司的成功。这些成功人士优秀的团队管理经验和对商业的深刻理解，是善于创新的年轻 CEO 所不具备的。同时，他们拥有丰富的资源，可以在适当时引入新的创业公司，使经过验证的全新商业模式获得长足的发展；与此同时，年轻的、对互联网技术有深刻理解的CEO，可以高效领导创业公司的创新工作。

他们因为没有“传统经验”的束缚，往往能够毫无羁绊地开展工作。若创业公司能 够在局部市场验证商业模式，打开零消费市场，有经验的“出资人”和顾问们会有能力指导他们在公司规模扩张和商业模式扩展上更稳步地推进。新老配合之下，无论是主导全新的创业项目还是启动变革，都有不错的成功率。

近 3 年来，在接受上述运营思路的 21 家公司里，超过半数的项目取得了丰硕的

结果，超过三分之二比例的公司实现了正向利润；更有8 家企业在资本市场成功融资；

只有 5 家企业，项目仍没有明显进展。造成这种困境的主要原因是投资新创业公司的成功人士没有能够彻底地转换角色，仍在公司中担任 CEO 的“幕后老板”。当然， 这类尝试的推进，并非是一帆风顺的。正因为主导二次创业和变革的成功人士个性太强，往往会与招聘来的年轻 CEO 产生争执。很多项目在刚开始运作时，新老团队的摩擦十分剧烈。同时，这些年轻能胜任工作职责的 CEO 们也并不容易找到。但这些都是具体的问题，思维方式理顺了之后，创业团队可以逐步克服这些障碍。

一旦新创业团队能够取得显而易见的成绩，“投资人和顾问们”往往都能够更 加放心。当然，他们当中非常有实力的那些人，积极地接受了新的想法，以投资人的身份，参与了多家创业企业的天使投资。之前的经验，让他们在“慧眼识人”的 工作上如鱼得水。在咨询公司的众多客户中，业绩最好的一位世界 500 强前高管已

经成功退出 3 个创业公司，投资ROI 超过 40 倍。

综合考虑这些理论要素并结合实际，我认为：“成功人士的二次创业”最好的路径是转变角色，从项目参与者变为天使投资人和顾问。亲身参与一家创业公司的日常运营，是非常辛苦的事情，要为此付出巨大的精力；同时，旧的知识结构，让传统成功人士很难理解新的商业环境。这使变革时代的“亲身参与”非常容易吃力不 讨好。事实上，一些知名企业的高管目前正在采取这样的方式，开展自己的二次创业。腾讯公司原副总裁吴军 [7] 先生和吴宵光 [8] 先生，就是我们熟知的这类人士的卓越代表。

这个思路，也是那些主导变革的大型企业不错的选择。海尔公司的张瑞敏总裁， 正在主导的海尔第四次变革。他在公司内部划分出无数个“独立经营个体”的全新组织变革思路，正是以母公司为“投资者和顾问”的角色孵化内部创业的全新战略 思维。对于这次革新的效果，我们将拭目以待。

与此相反，仍有为数不少的二次创业公司和变革团队，因为不了解上文中所阐述的情况，没有意识到个人的个性会给创业公司带来很大的风险。因此，他们仍然以 CEO 的身份，在创业团队和变革团队中承担公司的主要管理工作。我对这类项目进行了更长时间的跟踪。从 2012 年开始，甚至在咨询公司成立之前，专家们早就开始跟踪大量不同类型的企业转型过程中出现的状况。通过逐步积累和总结，我们发现，无论这样的“二次创业”开始时创始人团队是如何计划和打算的，最终那些获取不错效果的项目，都有意无意地调整了团队的角色。即使在这类创业公司当中仍有传统成功人士任职 CEO，但实际上，这些 CEO 起到的真正作用是投资人和战略顾问。甚至不管老 CEO 们有没有这样的认识，他们的实质职能就是如此。若非如此， 大多数项目都草草以失败收场了。

造成这种现象的主要原因是：

（1）传统成功人士的个人经验，对团队的创新能力产生巨大的阻力。

（2）超强个性的成功者，在二次创业中不可避免地将自己的个性融入企业。

（3）新老团队无法达成价值观上的认同。

（4）新老团队对新时代商业逻辑的理解不同。

（5）年轻人对工作的态度发生了巨大的变化。

在实际咨询案例中，我发现：越是成功的传统人士，越会延续使用自己的成功经验。如果新公司的创始人是一家知名企业的高管身份，那么就会在创业时过于依赖于原来企业的各种管理思路，甚至会照抄大公司的管理制度和团队架构。因此， 他们往往会塑造出不符合创业公司的成本结构，造成极大的浪费。同时，在公司的产品创新上，他们倾向于沿用传统的企业价值网络 [9] 观念，这让创业公司很难依靠实际的商业环境，进行有效的创新。在营销战略的制定中，他们也无法摆脱原有的 观念。即便是创业项目和产品都发生了巨大的变化，他们还是习惯制定传统的营销方案。就连在广告投放媒体的选择上，也往往会倾向于选择他们心目中的价格昂贵但受众锐减的“正规媒体”。如果主导二次创业的人是传统民营企业家，在组建新公司团队时大多会过分关注团队候选人的商脉关系。比起那些要依靠市场推广获得收益的产品，他们会更倾向于投入资金去开发那些关系企业和单位需要的产品和项目。一

旦关系单位的需求有变，这类公司就会失去竞争力。

诸如此类，制定公司战略方向的原则完全依赖于成功人士的“旧日经验”， 这会对团队的创新能力产生巨大的阻力。最令人感到“可怕”的是，那些具有超强 个性的成功者会不可避免地将自己的个性融入企业。新创业公司的团队成员，基本上只有符合老板个性主张的人。这种个性传导，在变化的商业环境中往往会起到相反的作用。他们会在针对某事需要决策时，固执地认为只有自己的观点是正确的。

2014 年，我亲耳听到一位个性超强的中年创始人，在公司内部会议上对年轻的团队嚷嚷说：“我是不会出错的，即便是我自己犯了错误也是无能的团队让我出了错。”过了不久，这家公司就只剩下一些 70 后的员工，所有的年轻人都辞职另谋他就了。

此外，新老团队会在价值观上产生巨大的沟壑。年轻的创业者更希望创业公司能够从事一些看起来很“酷”并能够真正解决痛点的创业项目；传统的成功人士， 则会更多地从“商业价值”的角度来考虑创业项目。除非在一开始，创业公司能够 有效地找到兼顾这两方面需求的商业模式和产品开发标的，否则，不同的价值观会使得新老团队根本不能融合在一起。今天，我们已经知道，年轻创业者的创业主张更加符合新时代的商业逻辑。在互联网及之后的时代，解决痛点问题是创业能否成功最核心的决定因素。特别是在“免费”的商业模式大行其道时，创业公司是否能 够解决目标用户的真实痛点，成为创业项目成败的关键。在确保了这点后，建立起来的盈利模式才能给公司带来真正意义上的商业价值。

在创业公司的品牌打造上，新老团队也会有不同的价值观。以消费类产品举例来说：年轻的消费者对那些被塑造为“高大上”形象的品牌基本无感，他们更喜欢 一些平易近人且有个性的品牌。特别是消费将逐步进入“圈层”时代，品牌的个性 特点要更加充满趣味，甚至要能“三观尽毁”“无节操底线”，才能符合不同圈层 的个性需求。而传统的成功品牌，则倾向于将自己的品牌品质与高端品质联系起 来。因此，新老团队的品牌价值观十分迥异。

在对商业逻辑的理解上，同样存在这种类似的“代沟”。年轻人更容易结合新技术对商业模式进行创新，传统的商业模式能够带来的变化不多。在电子商务规模化的顶层逻辑上，商业概念彻底发生了变化，甚至公司运营的成本构成都发生了彻

底的变化。例如，对于消费品市场，原来的主要成本是店租和店铺管理运营的支

出，现在则是流量获取的费用。传统人士对于在这些“看不见摸不着的流量获 取”上投入大量的资金，往往十分抵触。

最后，现在年轻人的工作态度也发生了巨大的变化。大家逐渐由“为解决自身温饱问题”而工作，变成了“为自己的兴趣爱好和志向”而工作。这是因为经济增长让生活水平快速提高，人们的工作目的和态度发生了彻底的变化。比起赚更多的钱，90 后的年轻人更在乎的是能快乐工作。甚至，他们追求的是“能赚钱、做有意义的事情并且快乐”的工作氛围。因此，变革团队和二次创业的公司，如果由传统成功人士任职 CEO 并按照职位履行职责，往往会陷入“招不到、留不住”年轻团队的窘迫境地。

上述因素当中的任何一个，都是能影响创业成败的重大要素。触犯它们当中的任何一条，都会给新创业公司造成巨大的损失，更别说很多二次创业公司和变革团队犯了好几条。

综合上文所阐述的情况，我认为：在传统成功人士的二次创业项目中，成功人士如果不能转变思路成为新公司的“投资人和顾问”角色，创业公司就会陷入极其凶险的状态。在咨询公司各位专家的工作中，至今为止我们并没有能够发现一例成功的案例，失败的案例却比比皆是。甚至有一些已经实现财务自由的人为自己的二次创业倾尽所有，给自己和家人的生活带来巨大的影响。

二次创业，异常“凶险”，你准备好了吗？