“按照市场部的人才规划，现在3个销售片区，需要高级销售工程师3人、销售工程师6人、助理销售工程师12人。如果陆大海2017年开始承担销售工程师的部分职责，那么那个销售工程师又做什么？是不是没事干了？这个销售工程师会不会不愿意下放自己的职责？”小师妹问。

“你其实是想问，陆大海的导师会不会心甘情愿地辅导陆大海？”

“是这个意思，这关乎整个任职资格体系的成败。”

“会的，他会心甘情愿地辅导并且帮助陆大海拿到销售二级的全部认证，从三等、二等到一等，因为有三个方面的保障。”

“哪三个方面？”

“一是工业品销售业务本身的特性；二是安全保障机制；三是物质激励机制。”

小师妹点点头。

赵晓园接着说：“公司的业务天然是项目制，一个订单就是一个项目，一个商机就是一个项目。市场部每发现一个商机，经过立项评估之后会组建一个项目组，任命一个项目经理。因此，市场部或区域从人才培养的角度会将一些相对简单的项目直接指定给陆大海他们做项目经理，黄晓明做他们的导师；而一些相对高难度的项目，会让黄晓明做项目经理，陆大海做项目成员。”

“项目确实能锻炼人。”

“另外，公司为了保障一级能干二级的活并且二级愿意教一级，二级能干三级的活并且三级愿意教二级，做了很多的保障机制设计。

“第一，这个安全保障机制的核心是安全感，让每一级都有安全感，放心放手培养下级人员，不担心教会徒弟饿死师傅，首先是保障销售专家（也就是四级）的安全感，教出1~2个四级徒弟，自己的地位与待遇不会受影响，哪怕所有工作都被通过四级认证的高级销售工程师做了，而且他们都比自己做得好，自己也可以一天到晚端着一个茶杯上班或者去培训中心做讲师，公司不会动自己的职位、不会少给自己一分钱。但是如果到了销售专家这个岗位上，不愿意培养人，反而会被调整甚至降级。三级与二级也是如此，以此类推。

“第二，将人才培养写进入二、三、四级的任职资格标准中，不培养人就不通过认证不得晋升；没有成功导师经验的销售工程师尽管具备管理潜质，也不能晋职到管理岗位。

“第三，无后备不能晋升。如果你没有培养出自己岗位的接班人，也不能晋升。你想晋升，首先培养出自己的接班人。举个例子，高级销售工程师的关键责任里有一个很重要的职责，就是培养自己的接班人。在高级销售工程师的年度业绩合同里会有‘培养出至少1名高级销售工程师’的KPI。他在高级销售工程师的职位上，一旦晋升到了销售专家，那么他原来的高级销售工程师的岗位也得有胜任的人来做，所以他需要用心培养一批销售工程师，让他们中的1~2个人能通过高级销售工程师的认证。”

“物质激励机制应该最重要的机制？”小师妹问道。

“物质激励当然是最重要的机制。”

赵晓园对小师妹说，老带新的难点在众多企业中都存在，有经验的老员工普遍不愿意培养新员工，不情愿将自己的经验分享给他人，更别提倾囊相授了。为什么不愿意带新人呢？核心还是利益二字。

一是企业没有相应新人培养激励机制。一些企业希望新员工入职之后能够迅速成长，因此出台制度，要求新人入职后，指定专门的师傅对其进行培养。但是，实际情况是老员工并不会真正关心新员工的发展，除非新员工的品性贴合师傅，师傅认同之后才会悉心培养。

二是激励机制不能够吸引老员工承担新人培养的职责。尤其是在一些成长周期较长的销售行业，在他们看来，花那么长时间去培养一名新人，将他培养出来给自己带来的收益还不如把时间投到挖掘新客户上。

在这种情况下，我们该建立什么样的激励机制促进老带新，促进企业人才梯队的建设呢？我们来看几个案例。

因此，公司借鉴了一些成功案例、规定，师傅凡培养出一个能担当区域经理的徒弟，则公司组建新的区域，培养者拥有新区域2年销售额提成的5%（从新任区域经理个人收入中直接计提）。培养出一个销售专家、高级销售工程师、销售工程师，培养者拥有其徒弟上岗后2年销售额提成的10%（从徒弟个人收入中直接计提）。在培养过程中，每个季度还有导师费5000元。每年公司还会表彰一批优秀导师，由董事长亲自颁发证书与奖金，这些优秀导师的相片与培养人才的事迹还会张贴在公司的办公区墙上，贴好几年。

“有意思！”小师妹恍然大悟，“通过三管齐下，师徒就成了利益共同体，久而久之，就形成了公司内部的文化。”