这种模式与前两种相比差异较大。业务员由经销商自行招募、培训、管理，业务员的薪酬完全由经销商支付，经销商对市场有完全的影响力，品牌商通过前毛利、费用等方法引导经销商的市场行为。海天就采用这种模式。

由于人员的招募、培养、管理都是由经销商独立完成的，对品牌商来说，不会产生大量的人员管理成本，只需一个渠道运营管理团队即可。当然，市场活动的执行力较弱，因为对业务员没有管理权限，执行力更多靠费用引导。不难看出，品牌商的业绩对经销商的运营能力依赖度较高。

经销商因为具备完整的市场运营能力，直接连接终端客户并与之建立关系，所以对市场的影响力很大。但是，这种模式需要经销商具备市场运营、销售、仓储、物流、资金等职能，所以准入门槛较高。此外，由于品牌商对该类经销商的依赖度较高，因此会选择需具备长期经营区域市场能力的经销商合作。因为经销商的工作在很大程度上属劳动密集型，所以经销商越大，员工人数越多，人员分工越复杂，所以对经销商管理能力的要求也较高。