有了前面两项分析，我们知道了对于仓内业务而言需要设置哪些岗位，这些岗位大体需要的人员数量，这样一个比较粗糙的人力规划算是成型了。但毕竟只是规划，还没有落在实处。要想将人力规划落在实处，还要对现有的人力配置进行分析，看看现在的仓库内配置了哪些岗位、配置了多少人力、人员的素质能力如何，这些是需要对现状进行收集的信息。

不同的岗位，要求的员工能力有一定区别，员工个体能力的区别对于仓内操作也存在一定影响。因此，在做人力匹配分析时，也要考虑岗位工作的难易度，以及员工的能力范围。这样才能最大限度地评估出仓内的边际人力，给出最为贴合实际的人力匹配方案。

当然，人员有变动，业务也有起伏，如果完全按照边际人力做匹配，运营风险还是比较高的。因此，需要在方案中增加一定比例的备用人力，以应对人员变动造成的人力短缺，以及业务起伏造成的订单量增加。这个备用人力的比例最好控制在5%~10%，需要看仓内的人力基数。人力基数大，备用人员可以复用，比例可以控制得稍小一点。仓内人员基数较小，只能向上取整，来增加备用人力。当增加一人的比例就超过10%的情况下，备用人员就可以不必提前准备了。因为仓内的业务体量不大，业务变化和人员变化通过其他方式都可以弥补，不必单独承担此成本。

人员变动是指人员离职造成的人力短缺，但人力短缺指不是人数上缺少一个人或几个人，而是指这些人离开后造成的人力的短缺。

举个例子，一个老员工一天可以操作100单，但一个新员工一天可能只能操作60单。此时离职一名老员工，入职一名新员工，从人数上看是没有变化的，但从人力上看却缺少了40单的人力。如果离职的是两名老员工，那么差额就是80单。

这时候，仅看人数就不行了。要把员工的生产能力量化，作为评估的依据，而非人数。上面这三个部分的内容，岗位梳理、业务量分析、人力匹配分析就是前面说的知己知彼，有了这些数据分析和梳理，才能把仓内的人力情况分析透彻。