顺驰之所以引起各界的广泛关注和争论，除了令人咋舌的拿地价格和扩张速度之外，一个焦点即是顺驰通过IT移植而形成的“戴尔模式”。简单地说，就是利用很低的自有资金，推动土地迅速进入开发过程，依靠项目销售回款支持其后的滚动发展。在这一模式下，速度成为其中的关键。从拿地到开盘销售，业内通常的速度是1~2年，而顺驰的项目却一般都能压缩到半年左右。例如，2003年12月8日顺驰取得北京大兴黄庄1号地，2004年2月北京领海项目即正式开工，6月19日即开盘销售。顺驰的高速扩张很大程度上正是建立在这一模式的基础上。

然而仔细分析“顺驰模式”，特别是从前面提出的“战略定位、客户价值、赢利模型、战略控制、运营能力”的成长模式五大核心要素出发，却会发现“顺驰模式”与“戴尔模式”形似神非，所谓的“顺驰模式”并不能称之为真正的成长模式，在价值逻辑的层面并不能完全站得住脚。

第一，客户价值创造逻辑。成功的成长模式根本上源于客户价值创造的核心逻辑。“戴尔模式”的精髓在于通过以“直销”为核心的模式变革和供应链管理创新，以更低的成本、更快的速度提供满足客户个性化需求的PC产品与服务，从而为客户创造独特价值。因此，“戴尔模式”具有清晰的价值主张与战略定位，“戴尔模式”的成功根本上在于在行业内开创性地为客户创造了一种前所未有的价值。

反观顺驰，我们很难找出“顺驰模式”的客户价值创造逻辑。顺驰所做的一切似乎根本上只有一个目的，就是迅速成就自己的王者地位。事实上，顺驰的核心逻辑不就是通过这样的所谓“模式创新”支撑其在全国各地高价拿地和迅速扩张吗？顺驰津津乐道的不正是自己的“销售回款”吗？不错，戴尔是在强调速度，但戴尔这样做的首要目的是什么？是通过供应链管理创新快速响应客户需求，是通过挖掘隐藏于供应链体系中的“利润”而让客户享受到更低的价格。顺驰强调速度是为了什么？是为了实现自己的“销售回款”，是为了支撑自己的“高价拿地”和迅速扩张。离开对消费者的谦卑和敬畏，离开消费者价值创造的核心逻辑，甚至将消费者视作实现企业“功利性目标”的“被利用工具”，这样的“模式”如何持续？

第二，价值获取机制。成功的成长模式首先是为消费者创造价值，企业的自身价值获取来自于为消费者创造的价值之中。在“戴尔模式”中，我们可以清晰地看出“直销”模式、供应链管理创新以及戴尔为客户提供的整合服务、增值服务创造出的价值，我们也可以清晰地看出戴尔自身价值获取与客户价值创造的内在逻辑关联。这种价值获取机制根本上构筑于模式创新所创造的全新价值基础之上。

而顺驰呢？顺驰奉行“低利润”之道，将自己的利润率底线调低到15%，远低于30%~40%的行业平均水平。然而顺驰这样做的核心目的仍然是以此支撑自己的高速扩张，迅速成就王者地位。所以，顺驰与多数房地产商的不同只不过是其他房地产商“现时享受”了房地产行业的暴利，而顺驰则“牺牲”了眼前的暴利去追求自己的“未来”，消费者并没有从顺驰“牺牲”掉的利润中获得多少实质性利益。事实上，由于高价拿地，顺驰产品价格往往要高于同类产品；由于追求销售速度，顺驰往往更多的在产品概念、广告和营销手段上做文章；由于高速扩张，团队与管理显得力不从心，在产品开发特别是产品质量等方面问题多多；由于资金链紧张等原因，项目开发往往难以达到预期进度，因项目延期而引发的同消费者之间的纠纷时有发生。如果我们说合理的价值获取机制与赢利模型是成长模式必备要素的话，显然“顺驰模式”存在着内在的逻辑缺陷。

第三，与模式相匹配的运营能力。成功的成长模式必然内在性地要求培育和形成与之相匹配的运营能力，缺乏能力支持的模式创新很难持续。我们知道，优秀的供应链管理能力是“戴尔模式”成功的关键因素。戴尔历经摸索建立起一整套“定制系统”，接受订单后能够快速而低成本地实现配件供应与装配，这也被戴尔视为自己的“镇山之宝”。在这一系统下，从接受订单到发货整个过程只需要大约36小时的时间，将传统PC厂商6~7周的库存周期压缩到了令人不可思议的1周。

“顺驰模式”是如何运作的呢？简单地说主要有三个要点：第一，通过设法降低土地出让金的首次支付比例，“用尽可能少的钱把项目做起来”；第二，通过精心研究土地出让金的支付方式，“合理”拉长付款周期；第三，通过尽力加快从拿地到开盘销售的速度，尽可能缩短项目回款周期。在“缩短回款周期”上顺驰的“杀手锏”有两个：一是“以成本换时间”，在土地中标之前即投入资源和力量进行长达数月甚至一年的调查并形成开发方案，这样在土地中标后可以迅即报送方案，而为此承担的成本是未中标土地的前期投入。二是“并联作业”，即在保证工程时间的前提下尽可能将各项作业交叉进行。

不可否认的是，顺驰在运营能力上进行了有益的探索，例如其在资金管理上“精益”的运作程度，例如其通过对“时间节点”的精确把握努力做到各个环节的“无缝衔接”等。然而就总体而言，特别是就上面分析的三个要点而言，顺驰的做法更多的还是停留于“权谋”和“技巧”的层面，尚未深入到艰难的能力培养层面。而如果不能像戴尔那样培育形成与模式相匹配的出色运营能力，这样的模式就成了一种徒具其形的“假模式”。