很多调味品经销商每年不断增加产品和品牌，但是真正创造较大价值的产品却很少，而有的产品在增加后反而给经销商制造出非常混乱的局面，产品之间角色不清，相互打架，缺乏整合，给经销商的产品管理带来了极大的难度，甚至有的产品推出直接导致现有产品的销量下滑。实际上，对于不少调味品经销商而言，没必要经营过多的产品，只需要将现有产品之间的结构进行系统地梳理和组合，再根据竞争态势对某些价格带、规格及包装的产品进行补充和完善，就可以大大提升整个产品系列的竞争力。

笔者认为，经销商必须构建一套系统的产品线结构，将零散的产品有机整合起来。这个理念的核心在于，经销商不能仅从某个产品考虑，应该基于提升整体产品体系竞争力的角度来综合考虑。如果一个单品对整个产品体系竞争力没有帮助，就没有存在的必要。调味品经销商要保障整体产品结构具有较高的竞争力，就不能陷入产品汇量式增长的误区，应该构建整体性的产品组合体系，清晰界定不同系列产品的角色定位，在不同的产品之间形成互补，这样一来就能够灵活满足不同细分市场和竞争的需求，从而充分发挥出产品的整体竞争力。

1.产品结构必须基于业务领域的界定

调味品经销商确定产品结构的前提，必须要与其业务领域相一致，因为业务领域中包含了对相关品类、渠道、消费群体及需求的明确界定，只有在业务规划的原则之下来构建产品组合，才能体现出整体策略上的清晰性和商业模式的匹配性，否则会陷入零散杂乱的混乱局面。

第一，对于专业化发展的业务规划，经销商在产品结构上就会体现出聚焦的特性，品类不会太多，而且相关性很高。比如以川菜调料和商超渠道为主的经销商，或者以基础调料和流通渠道为主的经销商，或者专门针对餐饮渠道的经销商，其产品线结构就非常清晰。

第二，对于同心多元化发展的业务规划，经销商在产品结构上显得较为广泛，但是也在一个具有相似特性的业务领域内，品类之间的相关性比较强，品类数量会比专业性经销商多。比如以大众家庭和餐饮消费为主的经销商，其产品结构就会同时包含基础调味料和复合调味料的各个品种和品项，或者以整个调味品市场为主的经销商，其产品结构就会包含几乎整个调味品的品类和产品。通常来说，只有规模很大的经销商才适合采用这种业务规划和产品线结构。

第三，对于相关多元化发展的业务规划，经销商在产品结构上会更加宽泛，但从广义的角度看，在某些消费场景上也存在一定的关联，这种情况下经销商经营的品类数量就会很多，除了调味品，可能还会包含大米、挂面、食用油等品类，因为这些品类从广义上都可以归属为餐桌厨房食品。当然，如果经销商在产品结构上经营多样化的品类，通常会聚焦在一个渠道类型上，而不是同时拓展多个渠道，否则品类和渠道很多，经营的挑战实在是太大了，经销商很难胜任。

第四，对于非相关多元化发展的业务规划，经销商的产品结构极其繁杂，就和当前的大多数经销商一样，笔者还没有发现能够在这种业务规划下能拥有清晰产品线结构的经销商。从现实来看，采取这种规划的经销商，基本上是聚焦在某一类渠道，比如在商超渠道同时经营调味品和休闲食品，或是在餐饮渠道同时经营调味品和预制调理食品，这在一定程度上体现出了专业性，只不过不是在品类上，否则就更难运营了。

2.构建完整的产品线结构

一个完整的产品线结构包括产品的广度、深度和密度。所谓广度，就是品类系列的多少，比如酱油、食醋、料酒、调味酱、火锅调料等；所谓深度，是在每一个品类系列之下的品牌和品种数量，品种比如酱油品类下的老抽、生抽、味极鲜，食醋品类下的陈醋、香醋、白醋、米醋等，而品牌则是每个品类下的品牌名称，比如酱油品类下有海天、李锦记，食醋品类下有水塔、恒顺，调味酱品类下则有老干妈、海天等；所谓密度，则是指每个品种下的品项数量，比如生抽品种下的玻璃瓶500ml和塑瓶1.2L、1.8L。除此之外，在产品密度中还需要体现出产品的不同价位分布，是高端、中端还是低端，这要根据对业务领域的整体规划来确定。通过完整的产品线结构，经销商就可以将原来散乱的品类、品牌、品种和规格非常清晰且直观地展示出来，如果其中发现有的品牌、品种或规格在某个维度上产生了重合，就意味着这些产品之间存在冲突，需要根据策略规划进行取舍，否则就会耗费大量的资源，而且还不会产生太大的价值。

另外，经销商对新产品的引进，也要根据整体的产品线结构来进行决策，选择新产品一定不能随意，要看产品线框架中是否有缺失。如果品类有缺失，就可以引进新品类；如果品种有缺失，就引进相应的种类；如果品项有缺失，要么从现有品种中进行完善，无法完善的就可以引入新品项；如果价位有缺失，在现有品种中无法完善的情况下，也可以引入相应价位带的品项。在依据产品线框架做出这些评估之后，经销商就可以与现有合作的厂家或者新厂家进行深入沟通了。如果现有厂家能够提供，就由其来加以丰富完善；如果不能，就选择和新厂家合作来进行完善。实际上，这种产品经营逻辑就是那些优秀的零售商所运用的，比如沃尔玛、家乐福、7-11等，他们有一套自身对产品结构的看法，这是源自于其对市场和消费需求的洞察，并非完全由厂家来主导，而是可以反向拉动厂家的产品研发，能做到这一步，经销商才能拥有更多经营的主导权。