第七节 如何提高经销商团队的铺市效果

厂家与经销商合作的时候，新产品上市的铺市工作尤为重要。经销商公司一般都经销多个品牌，如果新产品的上市推广不力，很可能导致经销商人员对新产品不感冒，从而不尽力完成铺市，影响新产品上市的进度。所以，如何调动经销商销售团队的销售激情和节奏，就显得尤为重要。　

某市场经销商老板陆总刚接手一家中型的纸品企业，做其当地市场的区域经销商。该纸品企业的厂家业务代表小张，负责管理和维护该客户。第一张订单到货后，小张和陆总一起制定了份铺市方案，然后传递给了经销商团队。小张每两天来一次经销商办公室，问铺市怎么样，经销商老板总是回答“正在铺呢”。半个月过去了，铺市效果很不理想。经销商有1200家销售网点，而实际铺市才做了120家，并且要货量很少。当小张再与经销商沟通工作时，经销商一肚抱怨：“你们产品不行，产品知名度低、价格高、产品包装不够档次，门店有货暂时不需要，政策不如竞品好，产品质量不够好……你看，我动用了5辆车专门铺你们的新产品，但是因为你们产品自身的问题，我也没办法。”结果，该市场铺市失败，还造成了经销商信心不足，小张的工作陷入被动。

仔细看上述案例，不难发现小张的工作有多处严重失误：只做了简单销售价格体系，没有熟悉市场，也没给经销商业务团队新产品铺市的激励政策；没有和经销商业务员一起下市场，也没有给经销商业务员铺市的指导和帮助，更没有系统地总结铺市过程的得失和复制成功的经验。其实，销售过程中任何产品都会遇到终端各种拒绝和暂时不接受的理由，找出其深层次的原因一定有变通的解决办法，最怕的就是没人去挖掘其真正原因，那该如何去做呢？

一、与经销商深度沟通达成一致后，传递给销售团队

经销商老板是进货的，销售团队是卖货的，有了老板的指令，加上厂家的通力合作，销售人员才好配合。可先通过销售会议，和经销商老板一起宣讲销售新产品的重要性，从经销商经销新产品的意义和厂家铺市的要求两方面，逐项传达“死命令”，提高全员对新产品铺市的重视。

二、与经销商共同制定销售标准和要求，量化指标

根据当地市场同类产品的实际运营状况，制定一个结合产品自身的比较有竞争优势的铺市策略。有标准才有好执行，厂家业务应和经销商共同制定完善的铺市计划，包括时间段、周期、网点数量、品项要求、陈列要求等，逐项细化，让经销商团队“看得到”怎么去做。有标准才有好的执行，不量化的要求就是“浮云”，在考察追踪的时候就会一头雾水。在铺市前就做好这些工作，会减少后续很多市场隐患，也会给经销商团队留下厂家有要求、有标准、重视的感受，有利于标准的执行。　　

三、奖励和考核必不可少，新产品要有新花样

有了标准和要求而没有奖惩机制，也很难真正调动团队的积极性。所谓“无利不起早”，厂家代表应与经销商专门制定一个新产品铺市的专项考核激励政策，以超出其他产品的阶段性“高激励”调动团队热情。

例如，一个月的铺市提成5%，以后正常维护提成3%；单店全品项首次进货、进货量达到20件且有效陈列突出，给予优秀开发店一家20元的激励等。厂家代表和经销商在制定价格策略的时候，就应把这些费用核算出来。对于厂家和经销商来说，为了前期的有效铺市，可以都拿出一些实际的阶段性政策和支持，没有成功的铺市，对大家都没好处。

四、协同铺市，身居一线，过程反馈修正

做好以上的规划工作后，就进入实地铺市阶段。厂家代表一定要和经销商业务员一起拜访、铺市，进行现场指导和共同合作销售。在这个过程，能了解到市场一线真实的信息，专业化的协同也会提高经销商业务员的积极性。如果不去一线，经销商人员反映的信息难辨真假，他们的工作进度和状态也很难了解。

五、和业务员保持良好的客情，要有厂家应有的状态

厂家业务员要在经销商业务员面前保持良好的心态，不卑不亢、不骄不躁，保持亲和但不失权威，搞清楚工作友谊和私人友谊的区别，沟通方式要简单化，以引导式为主。在一线的业务员也不容易，不要吝啬自己的赞美与鼓励，做得不到位地方以指出为主，不要动不动就告到经销商老板那里。

六、和经销商老板沟通业务进度，多说优秀业务的优点，传递正能量

晚上下班和经销商老板讲述自己协同铺市的过程，要多和经销商老板讲其团队的优秀者，对表现不足的人员要含蓄表达。不要在经销商老板和销售团队中邀功，把功劳让给经销商业务团队，他们需要满足和荣耀感，这样他们的干劲才会更大，厂家人员的形象在经销商公司也会更高大。这样有利于凝聚人心，团结大家完成前期铺市工作。

七、开业务总结会，设立排名，找出原因，让优秀业务员分享经验

定期召开业务铺市总结会，找出铺市不力的原因，总结有效的方法，评出铺市较好的线路和区域，让相关业务员分享其经验，带动全员学习。同时，设立铺市进度排名，提高大家的竞争意识和荣辱感。