哲涛在审阅各事业部HRBP年度工作总结的时候，留意到各个HRBP都有做得比较好的方面，有的在帮助组织变革方面做得好，有的在新员工辅导方面做得好，有的在人力资源预算的管控方面做得好，有的在劳工风险的应对上做得好……他感到非常欣慰，因为各个HRBP都在各自的岗位上发挥了一定的价值。

当他看到家电事业部的HRBP韵诗总结了好几个案例是关于她如何辅导一线管理者做好人员管理工作的，他内心微微一震，意识到这是HRBP能够发挥价值的重要方式。他逐步发现，很多管理者特别是一线的管理者，在人员管理方面的意识和能力很弱，有的甚至会犯一些低级错误。这些错误由于没有人去指出并纠正过来，导致错误一直在延续，而其对团队及员工个体产生的消极作用也在扩大，就像病毒侵蚀人体的部位越来越多，人感觉到不适却不知问题何在，这是很要命的，长期下去可能导致疾病积重难返。

HRBP就像一个专业教练，观察管理者的日常人员管理行为。如果发现某些管理者在人员管理方面行为不当，就可以及时告诉他们如何做才是正确的；或者某些管理者不懂人员管理，就像“盲人摸象”般在试探，这样不仅效率极低，还存在失误的风险，HRBP就可以手把手的直接把他牵引到正确的地方……这样做的好处是，HRBP只是辅导了屈指可数的几个管理者，但是管理者却覆盖了几十位甚至上百位员工，事半功倍，用一个词来表达就是“纲举而目张”。

所以，HRBP工作的抓手是抓好管理者的人员管理工作，使他们的人员管理动作更规范、更高效、更有效。

因此，哲涛认为HRBP应成为一线管理者的HR教练，让管理者承担起人员管理的责任，帮助管理者提升人员管理的意识与能力。这是HRBP迫切需要建立的角色认知。

当哲涛把这个想法与部分HRBP交流时，有的人却觉得心虚，说：“作为管理者，总是有较丰富的人员管理经验的，还需要我们教他们吗，我们有这个能力去教他们吗？”

对这些不够自信的想法，哲涛能够理解，但他告诉HRBP们，要先使自己变得专业，至少在人力资源管理方面比绝大多数管理者更专业，这样才能给他们提供指导。当然，这需要下苦功夫学习、积累和总结。无论如何，HRBP都要建立这样的专业自信。

另一个原因是“当局者迷，旁观者清”。作为管理者，身处其中，往往看不出自己的问题在哪里，就像在迷雾中的人往往看不清楚方向，而在迷雾外的人却看得很清楚一样，只要提示一下，他就很容易走出来了。这就是外力“助推”的作用。

接着，哲涛给HRBP们集体培训《非人力资源管理者的人力资源管理培训》这门课程，并让每位HRBP试讲这门课程，以便他们回到业务部门后，能够给一线的管理者进行赋能。在培训结束时，哲涛开玩笑地说：“HRBP的教练之路，路漫漫其修远兮，吾等将上下而求索’。”众人听罢，哈哈一笑间，新的使命已注入心间。