医药事业部HRBP依芸接收到总部人力资源部关于员工调级调薪的任务，她组织业务部门经营班子进行评审，依芸直接把从总部发来的人员信息放到事业部经营管理例会上评审。

在评审的过程中，由于信息没有经过系统梳理，评审得很费劲，要这信息没有，那个信息要确认，而且没有想好评审讨论的思路、现场讨论评审的逻辑与步骤。结果事业部部长对依芸说：“准备得太差了，不评了，你先多请教一下负责薪酬的同事，下次我们再评审。”

会上的领导迅速退场，留下依芸孤零零地待在会议室，心里酸酸的。领导最后扔下的那句话分明是对自己的批评，但批评太直接了，还在这么多人的面前，依芸觉得很受伤。

她找到薪酬的同事冬梅，冬梅人一向很好，看到依芸愁云惨淡的样子，关切地问发生了什么事。依芸把事情始末向冬梅说了一下，冬梅嗔怪地瞪了她一眼：“你还敢直接拿我发给你的表格上会评审？难免会挨批，你要把会上领导可能想到的问题提前想到，先预设好评审的思路，把各种预案都想好，才能上会评审。”

看到依芸沮丧的样子，冬梅拍拍她的肩膀：“好啦，别一副苦瓜脸了，事情过去了，相信领导也不会放在心上的，你自己吸取教训就可以了。这就你和领导沟通的关键时刻，这样的关键时刻其实是不多的，但是非常重要，你以后要好好把握这样的关键时刻。”

依芸眉头稍微舒展了一些：“嗯，我知道了，你就教我怎么做吧。”

冬梅告诉她，首先，在上会评审前一定要对数据进行加工整理，并想好评审逻辑，比如先评审管理者，然后评审小团队负责人，再评审骨干员工，最后评审普通员工。这样分类评审比较清晰，按照岗位重要性来做，层次也比较清晰。

其次，要事先收集好足够的信息，比如这些人的近期绩效结果信息、调薪信息、晋升情况、近两年正负面的关键事件。另外，再给经营班子评审前可以先搜集其主管的初步意见及对其下属的评价与排序。

由于各项数据与信息众多，没有一个统一维度计算出一个统一指标来衡量这些人的优先情况，所以自己先把所有的相关影响因素折换成数据，最后用一个公式算出一个总分，这个总分就是一个给领导评审的参考标准。最不好的情况就是没有任何标准参考，领导用大量的时间在会议现场讨论标准，这样领导会很恼火。

另外，要先按公司的要求设好公式，现场调整数据后可以自动生成结果，比如调薪包是否符合要求、不同部门或层级的员工调薪有没有达到要求。这样把过程的讨论与决策和最终结果形成一个链接。

冬梅说：“你要对EXCEL运用自如，这里面有很多技巧，需要专门学习，这个很影响会议的效率。你要熟用，这些基本功能让领导对你现场表现加分。”

……

经过冬梅的“套路”传授，依芸豁然开朗，也就理解了为什么领导对自己这次表现不满意：“原来开会还有这么多窍门，这次真是长见识了，你真厉害!”

“这些经验都是在一次次被骂中锤炼出来的，一分汗水一分甜啊。

“要记住，要多动脑子，每一件经过你手头的事情都要留下思考的痕迹，体现出你独特的价值。”