如果企业的事业理论和战略思维本身没有突破的话，个体的效能如何提高都得不到价值放大。

一个组织它的核心命题首先是战略。记得当年笔者在华为工作期间，多次听到任正非先生对华为战略的表述，“就是活下去。活下去之后呢？就是长期活下去。如果有终极战略，就是比竞争对手更长的活下去。”

听起来好像不怎么“高大上”，但任正非先生其实回答了一个组织经营的根本问题，即可持续发展的问题。对可持续发展问题的回答，本质上是构建组织的事业理论的过程，也就是德鲁克关于组织的经典三问：我们事业如何才有前途？我们的工作如何提高效率？员工怎样才能有所成就？回答清楚这组基本假设，也就意味着完成了组织的顶层设计（见图8）。

我们的事业究竟是什么？以使命、愿景、战略的方式表示出来，回答的是我们的企业是不是有前途的问题；组织要承接事业目标，就要通过组织架构、治理结构、管控流程、制度流程提高效率；组织要支撑事业目标实现，需要有催化剂，需要驱动系统，驱动系统就是人。怎样才能让人感觉到有成就，愿意从事这个事情，驱动这个组织完成事业愿景。这一系列的思考就叫作经营假设，对这一系列问题的回答就构成了企业的事业理论。

事业理论既是顶层设计，又是企业行为方式的底层逻辑。《华为基本法》最大的价值就在于它完成了企业的顶层设计、在华为转型发展过程中指明了方向，统一了大家的思想。