人工成本降低是一个沉重的话题！

随着人工红利的消失、人员待遇的整体提高，人工成本在总成本占有的比例也越来越高。在所有的成本降低中，人工成本的降低往往是难度最大的。

一些企业由于历史原因、管理原因、“面子”问题、利益问题等迟迟难以下定降低人工成本的决心，那么企业就不得不去面对成本的压力、市场的压力、竞争对手的压力。一般来说，降低人工成本，决策者的决心是最重要的因素。

在咨询实践的过程中，作为第三方，力求在企业方、劳动者之间找到最佳平衡点，在平衡点上开展人工成本的降低工作，下面三个案例可供参考。

【案例48】电脑水平测试减少用人数量

笔者辅导的某企业，14个部门一共有文员35人，有的部门有3~4位文员，各部门仍在申请增加文员，有的部门已经超出编制，理由是工作内容太多做不过来。依各部门提出的文员岗位人数汇总来看，全公司还需要增加文员6人，咨询老师查看了各个部门提供工作内容分析，没发现有太多的出入，也没发现太多可以合并、取消、减少、简化的事务。

是继续增加文员人数来满足现有工作事务还是寻找其他解决方案，企业总经理给出了明确决策：现有的人工成本已经超出管制目标，企业无法承受，各部门新增文员均不予批准，由各部门自行协调解决。

这项决定下达后，各部门的数据开始出现迟交，有的报表开始延迟遭到客户严重投诉，看来这个问题需要尽快解决掉。咨询老师找到了企业总经理，建议开展一次文员电脑基础能力测试，以个体效率的提升来应对工作量的增加，同时检视文员日常工作量负荷，企业总经理表示同意。

于是，咨询老师安排人力资源部组织了这次活动。文员电脑基础能力测试分为两个部分，一部分是测试打字速度，另一部分是测试制表能力，测试题目一共设计了6套，在测试开始时随机发放。

这次测试设定了评分标准，统一采用百分制，其中打字、制表各占50分，标准测试时间为60分钟，每超时一分钟减1分，按时交卷奖励2分（总时长），每处错误减1分（字和标点符号），字体大小不一致不扣分，打印、布局不合理减1分，多用纸张减2分，每少一段话（打字）减5分，不限制操作系统及输入法。对测试及格且综合得分排名前3位的文员给予现金奖励。

开始测试之前，部分文员表现出无所谓的样子。测试开始后，马上变得不一样了，参与监考的各部门负责人发现，有的文员打字速度如行云流水，指尖在键盘上不停跳动，有的文员则慢吞吞地边打字边思考,有的文员制表10多分钟就完成了，有的文员还不清楚表格该怎么画线。交卷时，有的文员50分钟就交卷了，有的文员140分钟才交卷。

测试完成之后，由人力资源部对文员们的试卷进行了评分，最高得分为91分，最低得分为0分，排名最后的一位文员仅打字部分就用了65分钟，表格部分不清楚是不会制作还是有其他原因,自称是忘记保存了直接交的白卷，交上来的打字部分错误多、掉字多，有时还会少打一段话，需要扣减分数的地方过多，最终依据评分规则评定为0分。

测试成绩出来后的第2天，召开了总结会议，由所有的文员和各部门负责人参加，企业总经理参与，对前3名一共4人（第3名并列）进行了奖励，并请参与监考的部门负责人、得到奖励文员所在部门的负责人、测试得分不及格文员所在部门的负责人发言。

参与监考的部门负责人感慨良多，他们表示：

1.​ 依打字为例，有的文员打字速度为20字/分，有的文员打字速度为120字/分，效率相差6倍。

2.​ 制表也是一样，有的文员25分钟可以顺利制作一份中等难度的表格，而相同的任务有的文员60分钟还没有完成。

3.​ 打印也能看出水平，有的文员根本不预览直接点打印，一下子打印出很多页浪费纸张，有的文员不会调整页边距。

有文员得到奖励的部门负责人发言慷慨激昂，认为自己管理的文员做事就是有效率有水准，认为自己选人有水平，同时也为自己部门的人员感到骄傲；测试得分排名靠后的部门负责人发言有些不好意思，自我检讨用人失察，后续将严格把关。

会议结束前是企业总经理做总结发言，他提出了一些要求，给予不及格人员在下个月一次补考的机会，如果补考仍然不合格，由人力资源部对试用期内的文员进行劝退，对已过试用期的文员进行调岗，不得从事重要数据表单的统计工作，后续招聘的文员入职前必须进行电脑打字、制表基本水平的测试。

会后，人力资源部把这次测试的成绩对全公司进行了公示，不及格的文员中排名靠后的7位文员主动选择了辞职。企业对留下的文员进行跨部门调整，设置了专门处理数据和报表的统计组，将各部门（财务部除外）的文员工作统一到这个小组，也增加了部分文员的工资待遇。调整后，对辞职的文员不再补充，新申请增加的文员也没有增加，事后证明这些文职类工作效率和质量反而完成得更好。

普通管理者用人时只重“量”不重“质”，优秀管理者用人时先重“质”后重“量”。企业需要使用“精兵”而非“人海战术”，“精兵”才能“简政”。

【案例49】耐心与员工沟通减少人力

笔者主导某企业的经营变革，咨询过程中发现企业的产品制造工艺里面，最后一道工序用人严重超过标准用人数量，依据标准工时两人即可满足出货需要，实际用工8人还不能满足出货要求，管理人员已经向公司提出申请继续招工以增加人力。

检查作业指导书后发现，本应由前一道工序处理的工作，前工序作业人员没有完全加工到位，半成品一直流动到最后。为了出货，生产部不得不安排大量人力、浪费大量物料在最后一道工序进行大批量处理。

带着这个问题，咨询老师找到了车间管理人员。车间管理人员称，这个问题我们知道，这是公司多年的老大难问题，跟前工序的工人说过了，前面的工人一直说忙不过来，所以产品处理不到位。车间曾经加派人手到前一道工序，结果最后一道工序还是需要那么多人。

咨询老师找到了现场正在作业的前工序作业人员，员工称，工作量太大，品质要求又高，产品需要处理的产品位置太多，根本做不过来。就现场来看，作业人员的动作幅度、作业速度确实是快节奏状态。询问员工怎样才能把这道工序做到位？作业人员回复，就是需要增加人手，增加人手参与工序计件又会导致人均收入降低，而公司领导坚决不同意调整计件单价，所以只能是现在这样。

咨询老师接着找到了现场正在作业的最后一道工序作业人员，员工指着产品的一些具体位置称，这些位置都应该是上一道工序加工完成，现在这些位置有的根本没有加工，有的只加工了一半，这些造成后工序处理困难，浪费大量的物料和辅料，费人费力，前面工序只要稍微注意一下多加工一点点儿，后面就不会有这么多处理工作了，也不需要用这么多人力了。

针对这个问题，咨询老师又找到了技术部经理，他回复，对前工序的各项要求符合工艺，这些是基本要求，前工序给出的标准工时也充足，前工序加工的问题不应该全部放在最后一道工序来处理，由于是手工作业，技术上基本没有太大改进的空间，关键是车间管理不到位才会造成这样的局面。

看起来大家说的都有道理，问题是谁也改变不了谁，到最后结果还是没有改变。

3天后，咨询老师组织召开了第1次前工序全体作业人员会议，管理人员不用参加。作业人员主要反馈的信息仍然是工作量大、人手不够，计件单价低，咨询老师希望他们把前工序需要做的工作做到位，对加工到位的人员给予奖励，大家表示可以试试看。

1周后到现场察看，最后一道工序的作业人员向咨询老师反映，这一周维修的产品的后处理工作有所减少；管理人员也反馈，前加工产品质量有提高，后处理的工作量有所减少。

在此期间，咨询老师多次到现场与前工序作业人员沟通，有员工反映，努力一下产品是可以加工到位，只是大家不太愿意这样做，原因不明。

接下来，咨询老师要求管理人员安排1名最后一道工序作业员到前一道工序去支援，以计时工资待遇计算，原有前工序计件工资不变。几天后，最后一道工序的员工反映，前加工产品质量又有一些进步，不过还是加工得不彻底。

1周后，咨询老师组织召开了第2次前工序全体作业人员会议，管理人员同样不用参加。在这次会议上，一部分员工说出了大家的心声：同样是在一个车间工作，待遇基本相同，为什么最后一道工序的人员常常可以提前1个小时下班，而前面工序的员工迟迟不能下班，所以要留一些工作给最后一道工序的人员去处理。

原来如此，“不患寡而患不均”。原因找出来了，解决起来并不复杂。咨询老师指示相关管理人员将最后一道工序的人员再分出3人，共4人合并到前一道工序，不参与工序计件，将产品加工到位。同时要求车间管理人员列出书面通告，通知最后一道工序人员不得提前下班，有空余时间无条件支援前一道工序。

试行3周后，效果明显，最后一道工序的处理内容减少了90%，一些产品开始进入不需要后处理也可以出货的状态。

第4周开始，最后一道工序保留两人，再次安排两人进入前一道工序，开始参与计件，要求将产品彻底加工到位。第2天，负责前一道工序的组长找到车间主任，称员工愿意将产品全部加工到位，要求增加的6人从这一道工序中调离。

当天该工序加工的产品全部加工到位，最后一道工序两人轻松完成，工作完成后没有下班，到前一道工序进行工序支援。这样做的结果是，节约了一部分人工成本，也节约了一大部分物料成本。

经过一周的验证，前一道工序都做到了加工到位，最后一道工序轻松处理。管理人员将调整后空余的6人安排到其他需要人力的岗位，最后一道工序只保留两人。

【案例50】后工序转外包降低人工成本

2015年，笔者主导某企业的经营变革。该企业产品有一定特殊性，后工序主要以手工作业为主，需要对成品进行最后加工、全检、称重、分小包装、贴内标签，再到整箱称重、贴外标签，最后经品管员检验后入库，属于典型的个性化、简单、重复手工劳动。

每年的第4季度，是这家企业的旺季，对前面的工序来讲，多开动一些机器就行。对后工序来说，意味着缺少大量人手。而在这个阶段，特别是临近春节前的一段时间里，每家企业都在赶货，招聘新员工的可能性几乎不存在。

当年12月份，企业再次遇到这个棘手的问题，后工序是交货的瓶颈，缺少作业员20人。由于在年中总结时，对此项事务已经提前有所准备，当接到人员增补的决定时，人力资源部经理便迅速联系了3家劳务派遣公司，请这些公司补充临时工到厂工作。

经过一番讨价还价，人力资源部最终敲定了两家劳务派遣公司合作，劳务派遣公司在1周后将人员顺利补充到位。

劳务派遣人员到岗的第3天，发生了一件意想不到的事情。

上午刚一上班，厂长就跑过来告诉咨询老师，现在后工序增人反而减产。从出货来看，每天都有产品卡在后工序不能包装、入不了库，欠交货数量比原来还多；从效率来看，每天的包装总数量比劳务派遣工人来之前还少；加班反而越来越晚，加工工时越来越多。

咨询老师和厂长一起到后工序产品包装区查看，发现包装区被产品围得水泄不通，已经没有了通道，人员进出都要小心翼翼，一不小心就会踩到产品。负责包装的组长称，现在的产品比以前复杂，新员工需要时间培训，需要更多的全检时间，客户包装要求也比以前高，所以待包装产品堆积较多。

她说的是真的吗？咨询老师和厂长走出后工序生产区发出了共同的疑问，并立即找到PMC部拿到工单清单，厂长仔细查看后表示，这些产品和之前的基本相同，只有个别产品有复杂的要求，对整体产出影响不大。至于新员工培训，厂长表示新员工开始做的都是称重、包装工作，培训1天就足够了。

到底是出了什么问题呢？

咨询老师和厂长单独找了后工序的负责人、包装组长、全检组长、4位员工。在单独的沟通中，员工和组长都表达出了后工序员工的心声。主要是员工有情绪，原因是劳务派遣工是按固定小时工资方式计算工资，假如是15元/小时，每天上班8小时晚上加班两小时，每天的收入是150元；本公司的员工是按固定计时加上加班费的方式计算工资，同样上班10小时，每月工资没有劳务派遣工的总收入高。

厂长对此进行了解释，劳务派遣工不是由本公司提供社保，福利没有本公司员工多，他们自己派驻管理人员进行管理，这些费用统统包含在固定小时工资里面了。

后来，厂长召开了后工序员工的座谈会，讲述了两种收入产生差异的原因。

大部分的后工序作业人员年龄偏大、工龄不足半年，有相当一部分是当地的村民。她们表示，主要还是考虑总收入高一些，其他的福利并不是太在意；如果这个问题不解决，大家工作没有积极性，有些人可能会辞工。厂长在会议上表示，会后一定会给大家一个满意的答复。

问题就这样再次传递到了笔者和企业董事长那里，经过讨论，我们给出了问题的解决方案。

1.​ 要求人力资源部与劳务派遣公司签订不少于3年的长期合作协议，保障劳务派遣工小时工资收入，要求劳务派遣工在1周后按小时进行加工数量计件（即每小时15元需要完成多少产量），每小时工序产量由技术部提供。

2.​ 针对内部员工，公司按劳务派遣工小时工资标准扣除相关福利，同样要求按小时进行计件。

3.​ 公司鼓励后工序人员对部分工段进行承包，员工社保及相关福利由承包人负责，承包期不少于3年。

4.​ 由公司出面联络劳务派遣公司，对福利需求不高的员工安排劳动外包，收入按劳务派遣工标准计算，如果因工龄产生的费用由公司承担；

5.​ 以上政策由员工自行选择，过渡期为两个月。

这些方案出台后，劳务派遣公司、内部员工的热情空前高涨，后工序堆积的产品快速变少，迅速突破了交货瓶颈。一位组长主导与一部分员工合作变成了承包方，签订了3年的合作协议，一部分人员申请去了劳务派遣公司；还有个别人员考虑自己的福利留在了企业，企业为了管理的需要，将这少部分人员安排到前工序工作。

经企业统计，在这次后工序人力转外包过程中，每月节省作业员11名、节约管理人员3名，同时解决了一些长期存在后工序的不稳定因素，为企业集中注意力发展核心优势业务打下了基础。

在这个案例中，标准化程度低对人手要求不高的后工序，原本增加劳务派遣工帮忙是好事，中间却演变成了坏事，经过市场化引导，经过总成本分配调整，重新变成一件利人利己利成本的好事。

在总生产成本中，还有一项不太引人注目的费用，那就是制造费用，也有企业把辅料成本放到制造费用里面去（每家企业和每个行业划分方式稍有不同，这一点可以不用纠结，理解实质即可），制造费用一般包括辅助生产的间接人员工资、折旧费、水电费、机物料等。这里重点阐述机物料的管理，有的企业做到把机物料的费用摊分、细化到每一个产品中去，但是在统计出该项费用超出损耗之后，没有太好的办法去降低它，下面就依据两个实际的案例来说明如何降低这部分的费用。