一般的情况下，由于班组长是在制造业的核心部门，是真正为企业创造价值的地方。所以，采购、计划、仓储、人事、技术、研发等部门都是为班组提供资源的，这就迫使班组长必须要和这些横向部门来进行沟通处理解决问题。但是，由于班组长是企业中职位最小的管理者，所以，很多部门的管理人员都不会把班组长这样的岗位当作一回事，往往会不屑一顾，或者说，那是你自己的事情，我做的事情与你无关。那么，针对这种情况，作为真正为企业创造价值的班组部门如何与横向部门进行有效沟通呢？一般情况下，班组长想与横向部门沟通的机会基本上是想要获取某种资源，这种资源是在生产的当下马上需要的，从其他横向部门来说，这也是横向部门存在的原因，也是横向部门为班组提供的内容。但由于班组长沟通的问题，往往并不能得到他想要的结果。为什么会出现这种情况呢？究其根本原因是横向部门并不属于自己的部门内，也就是说我做的事情你管不着我。我也不需要按照你想要的时间、内容去做。这个往往就是配合的问题。所以说，想要让横向部门去配合班组长解决生产存在的异常问题，无论这个异常问题的归属是自己导致的还是横向部门导致的。首先，重要的就是态度问题。我们想要别人帮忙，需要放下面子，摆出合适的态度，用合适的语言来表达自己想要说明的内容，具体可以参照下面五个步骤进行开展，当然，不同的场景，不同的公司文化也会导致实施步骤的不同，但是遵循其核心的原理原则是不会错的。

班组长与横向部门沟通时遵循的五个步骤：

（1）态度和善，用词礼貌

首先，无论班组长遇到任何的问题，当需要和横向部门进行沟通时，切记一点：态度上一定是和善的，一定要面带笑容的去寻求横向部门进行协助，千万不要面带着怨气来寻找抱怨，这种情况下，横向部门往往是不愿意帮助你的。在语言表达的过程中，多使用一些敬词，比如：请您帮助看一下，您有时间了解一下，谢谢您的配合，感谢您的支援。即使这件事情不是横向部门的事情，班组长这样说了，相信大多数人还是愿意协助你解决问题的。

案例：我现在没有时间

2021年3月份，在辅导一家服装厂的时候，课题是做班组产线效率提升，做效率提升的时候，就需要物料都准备齐全，物料能够及时准确的到位，4日下午15：00的时候，组长气冲冲的跑进辅料间，有些生气的质问辅料仓管员：“你们上次发给我们组的纽扣没有到位，缺少了300个，每次能不能都发全啊，我们在现场走了好久”？辅料仓管员一听组长这样抱怨，直接说道：“我每次都按照数量发完了，你们现在找不到了，那是你们的事情，我现在没有时间”！辅料仓管员不再搭理组长，组长也只好灰溜溜的回去了，回去之后组长找车间主任开始理论，希望车间主任出面来协调这件事情。车间主任听后，直接批评了组长：“你这样去找人说，你觉得合理吗？每次人家发物料都让你签字，你都签过字了，现在扣子找不到了，是你自己的问题，你过去还态度不好的找人家，人家当然不愿意给你补料了，做事情，尤其是弥补你自己错误的事情，首先态度要好，其次才是说事情的经过，而且要人家帮忙，希望用缓和的语气和对方说话，对方才愿意帮你”。组长听主任这么一说，知道了自己的错误，车间主任和组长一起去辅料仓库，才协调解决了这件事情。

（2）让同事明白这件工作的重要性

一般的情况下， 班组长与横向部门进行沟通，一定是基于某种需求所采取的行动。当这种需求不能够被满足的情况下，说明本次沟通失效，没有达到目的。所以，班组长在沟通之前，一定要做一件事情，就是让横向部门明白沟通的这件事情对于自己而言的重要性。很多的情况下，横向部门会站在自己的角度思考这件事情的重要性。所以，班组长一定要让横向部门清楚的认知到这件事情对于自己来说有多么重要。横向部门的同事了解到这件事情对你的重要性后，才会更加积极主动的去协助你完成。

案例：你的事情有这么着急吗？

每月一次的大扫除活动开始了，通过大扫除活动来锻炼员工的责任意识和发现问题的能力，进而提升班组全员改善的能力。在大扫除开始之前，班组长需要将大扫除活动需要用的工具准备好，7月19日确定9：00-10：00是大扫除的时间，4组组长告诉笔者，他的大扫除工具还没有准备好，清扫楼顶用的长扫把没有人帮他准备，他抱怨的说道，笔者就问题他：“这个扫帚本来是谁负责准备的，他说是后勤的人员”。后来，我们一起找到了后勤的人员，后勤的人员说：“我不知道这个扫帚原来你们是现在就要的，而且我看车间每个员工机台上都有一把扫帚，还要扫帚做什么，你要是和我说清楚，这个扫帚是9点开始使用，是用清扫楼顶用的，我就帮你做了”。误解消除了，后勤马上帮组长准备了扫帚。

（3）给同事更大的自主权

当班组长想与横向部门的同事进行沟通需要协助时，班组长应该将自主权交给横向部门的同事。也就是说，班组长最好不要提出一些看似苛刻的要求，比如说：你必须今天下班前要给我这个资料，你必须给我解决物料的问题，你应该找你的上级领导沟通等。这样的沟通方式会令横向部门的同事感觉到你是他的上级，你在给他下命令。当班组长需求帮助时，一定要让对方有更多的时间与空间来完成这件事，这个时间和空间是对方来定义的，而不是班组长站在自己的角度来定义的。比如说：谢谢您协助我完成这件事情，您看您什么时候能给出这个交期信息？非常感谢您的支持，您看您做的事情需要我提供哪些资料？让别人帮助我们的时候，班组长一定要给对方更大的自主权，让对方来决定处理的时间、处理的流程、处理的结果。

案例：为什么不能下班前回我信息？

2021年8月份的一个下午，裁剪车间主任在车间里面着急的走来走去，笔者看见车间主任，就问车间主任：“主任，有什么事情吗？看起来你好像很着急的样子”。主任说：“是啊，我现在在等一款面料进仓，缝制车间催着要生产，所以今天晚上必须加班把面料裁剪出来，我现在在等着采购给我回复面料进来的时间”。笔者就问主任：“采购说了面料大概什么时候回来吗”？主任说：“采购说是下午能到，你看现在马上就快5点了，面料还没有到”。笔者让主任打电话给采购，采购说：“这个事情他忘记了，马上下班了，明天再处理吧”!笔者听后感觉事情没有那么简单，就问主任：“你当时是怎么和采购说这件事情的”？主任说：“我当时有点生气，因为车间一直催着我要裁片，我没有布怎么裁剪呢？所以我就强烈要求采购面料必须要下午进仓，否则后果自负”。笔者听后，知道问题出在哪里了，笔者和主任详细了说明了沟通的重要性，讲清楚了他的立场，让他和采购打电话道歉，后来，采购员在下班后还跑去面料厂沟通，面料在晚上19：00的时候进仓了。

（4）让同事提出疑问

为了使沟通能够顺畅的进行，班组长不能一直讲自己的现状问题，对于对方有没有听清楚你讲的问题，需要留出时间，让对方提出你在讲的过程中的疑惑点，只有班组长认真聆听对方提出的疑问，同时班组长也对对方提出的疑问进行了简答，这样的沟通才算是正是成立了，对方才知道了本次沟通的核心目的是什么。切记，对方再提出疑问的过程中，班组长不应该打断对方的疑问，更不应该说：这个事情你都不懂啊，你怎么连这个事情也要问等这样的问题，以免打击对方与你沟通的积极性。班组长要深切的知道，横向部门并不属于班组长的上下级部门，对于他们而言，能够命令指挥的只有他的上级。所以，班组长必须站在相对低一点的角度来思考问题，不是迁就，而是展示尊重对方。

案例：我不能按照你说的方式执行！

在一次月度生产会议中，车间主任说明了开展车间5S活动的痛点，希望后勤部门能够派出人力解决公共区域的卫生问题，比如洗手间。洗手间虽然在车间里面，但是所属应该归属后勤部门负责日常的清扫和点检，不应该算做是车间里面的区域。反正后续这个洗手间我们不负责清扫，日常稽核的时候也不要算我们头上。后勤的人员一脸懵逼，从来都没有人和我说过洗手间要放在日常5S稽核，本来有一个阿姨负责清扫洗手间的，但是没有人告诉我这个区域要车间负责啊。我很早就知道你们在制定5S稽核区域，但是为什么没有人告知我这个区域要参与5S日常稽核，我没有将区域责任推出去的意思，我负责就是我负责，但是得有人告知我一下吧？所以说，目前这个区域参与5S稽核，我不同意，第一：5S标准还没有搞清楚， 第二：我需要和阿姨讲清楚这个事情。使用部门是生产部门，但是日常维护部门是后勤部门。我要给阿姨详细制定清扫维护的时间和标准。我有一个请求，后续涉及到有关后勤的事情，能不能和我打个招呼，尊重一下我。车间主任听了后勤主管的话，羞愧的一句话没有说。

（5）共同探讨状况、提出对策

在与横向的部门同时沟通的过程中，班组长并不是将问题抛给对方，而是需要和对方一起来探讨现场的情况，共同研究解决的方法。如果只是一味的将问题抛给对方，对方一般的情况下是不愿意帮助你去解决的，对方希望班组长能够将现状的数据信息交代清楚，在给出信息的过程中，双方共同来研讨解决问题之道，这是班组长想要让对方伸出援助之手最基础的保证。当然，在沟通的过程中，班组长如果有好的建议想法，也可以给对方提出建议，看对方是否愿意接受这样的建议。

案例：你能不能帮我解决？

在月度品质会议上，品质部经理就开始抱怨：“巡检每次到班组去巡检，发现了有个别的班组没有按照工艺的要求进行制作，导致客户投诉，这种事情已经不是第一次发生了，张主任，你告诉我怎么办”？品质月度会议一开始品质部经理就给车间主任仍了一个炸弹。车间张主任不紧不慢的说：“王经理，你说的有对，偷工减料不是第一次发生了，之前品质部也针对这种情况拟定了规定，偷工减料者发现一次罚款200元，既然公司拟定了规章制度，你为什么不按照制度执行呢？另外，发生了这种事情，你当时有没有通知我协调去解决？你开会就把问题抛给我，这个问题不是我解决的，公司有制度有规定，你按照制度执行就可以了，当然，我有职责和义务去和班组长沟通，避免后续这种事情再次发生。但是发生了这种事情，怎么解决，这是你的职责，我不能行使你的职责”。