为什么要做流程架构呢，直接根据需求来建流程不就可以了吗?对于很简单的流程，怎么做都问题不大，但是一旦业务复杂、处理麻烦时，必须有一个清晰的架构才能保证做出来的流程是正确的。

根据笔者的咨询经验，通常企业存在以下4种产生流程架构规划咨询需求的场景：

场景1：

在为企业提供流程规划服务时，某企业高管对我们说，目前公司规模大了，没有一个人能够说得清楚公司的业务到底是如何运作的。当企业出现问题的时候，面对超级复杂的系统，问题导向的管理思路已经开始无能为力了，经常是”按起葫芦浮起瓢”，始终在原地打转，问题得不到根本的解决。为此，我们迫切地需要将业务流程体系进行系统的梳理，通过流程架构规划将内在的逻辑呈现出来。有了管理体系系统图，我们就能够从全局上进行把握，抓住重点与关键点。

场景2：

E企业为了保住行业老二的位置，企业采取了全面向行业龙头企业进行对标的策略。E企业花了三年的时候完成了市场、销售、服务、供应链、新产品研发等核心业务领域的对标与改进，纵向对比来看，公司取得了明显的进步，然而与行业老大的市场差距却越来越大。E公司企业为此专门召开高管研讨会，在研讨会上，一位高管深有感触地说，从单领域来看，我们离市场老大的差距很小，甚至局部我们还有竞争优势，我认为关键输在整体，我们输在管理系统的设计上。因此，我们今后需要重视对流程架构进行梳理与优化，一方面从管理体系整体结构上进行优化，另一方面通过流程架构把管理体系各组成部分有机地结合在一起，形成管理的合力。

场景3：

在与某企业客户做售前交流时，客户对我们说，从单个流程来看，公司流程还是比较健全的，而且每个流程设计似乎都没有问题，通过IT固化手段，流程执行也比较到位。但从整个流程链条来看，业务部门，尤其是市场一线的同事抱怨流程环节太长。例如：采购流程，从需求到付款整段来看，效率太慢。业务部门抱怨在招标环节、定标环节、合同环节对于合同重复审批了三次，这种设计是否合理？我们需要把这些流程放在一起作为一个整体来思考与设计，需要对公司流程架构进行系统的规划，以实现对高阶流程的系统管理。

场景4：

某客户企业调整了业务组合战略，重点发现新兴战略业务。新业务的开展，几乎涉及企业所有领域的流程，需要每个部门进行联动调整，然而没有哪个部门知道如何调整，于是调整责任落到了新业务部门负责人的身上，产生了两方面不利后果：（1）新业务部门的精力被如何搞定内部流程所占据，而没有足够时间去经营市场、产品与客户；（2）新业务部门负责人承担了流程设计职责，然而他并不熟悉每一块业务，导致流程设计质量不高。同时该公司总经理非常困惑，为了保证新业务能够快速发展，很多部门都倾向于重建一套体系来支撑，涉及流程、系统、人员等。不清楚到底哪些需要重新建设，哪些可以共享已经建设的平台。

可见，企业规模比较小、业务不复杂的时候，没有流程架构是不会有什么问题的。但当企业发展到一定规模，如果没有一个清晰的流程架构，直接进入操作层级，往往会出现流程设计偏离企业目标，不增值，各流程之间相互独立，没有办法形成一个有机的流程体系。

如果流程架构设计不当，就意味着整个流程体系存在巨大的结构性缺陷，并且无法通过操作级流程的修补或调整得到更正。流程架构不当往往导致流程体系失效，或者需要进行系统的、全面的重建。