建设银行

（一）建设银行风险管理的主要特点

基本建立起独立、垂直的风险管理体系；

审批体制坚持审贷分离、后台审批、个人负责、独立审批原则；

在风险管理部下设操作风险与市场风险管理部，探索操作风险与市场风险的集中化、专业化管理；

对部分行业实施名单制管理，陆续制定出台了电力、煤炭、煤化工、房地产等多个行业的信贷准入退出标准及客户名单。

（二）建设银行风险管理架构

目前，建设银行全行已基本形成了由董事会（风险管理委员会）、行长、风险管理与内控委员会、首席风险官（风险总监、风险主管），以及其他相关部门各负其责、分工合作的风险管理组织架构。下面就信用风险和操作风险做说明。

1.信用风险管理

（1）管理体制及授权体系

建设银行的风险管理架构层次分明，各层级岗位设置及职责和权属如下：总行设首席风险官，协助行长组织全行全面风险管理工作。一级分行设风险总监，由总行任命，对首席风险官负责，向首席风险官和所在分行行长双线报告工作。一级分行设风险管理部和信贷审批部，业务量较大的一级分行设置专门的项目评估部门。二级分行设风险主管，对一级分行风险总监负责，向风险总监和所在机构负责人双线报告工作。二级分行、支行设风险管理部，向县级支行派驻风险经理。如图7-2所示。

图7-2 管理体制及授权体系

为了使风险管理深入一线，建设银行在贷前环节逐步实行风险经理与客户经理平行作业机制。分行设置专职从事贷前平行作业的风险评估部，或在风险管理部内部成立专职从事贷前平行作业的科室、小组或团队，配备贷前平行作业风险经理，受风险线直接领导。风险经理可以实地调查授信客户，在调查评价、风险评估等工作上与客户经理共同承担风险。

建设银行的授权体系包括股东大会、董事会、经营管理层三个层级。在经营管理层授权中，按照“统一管理、分级负责”及“先评价、后授权”的原则，形成总行、分支机构逐级负责、自上而下的授权体系。授权事项范围包括信贷审批、财务管理、资金业务等，基本覆盖了建设银行经营管理决策活动的各个领域。

（2）审批体制及审批流程

建设银行审批体制坚持以下原则。

审贷分离：经营部门不参与贷款审批，只负责“贷”；信贷审批部门不参与一线经营，只负责审。

后台审批：贷款审批人在审批决策过程中“不见客”。

个人负责：建立了信贷经营和审批责任制度，每一笔新发放贷款都有明确的经营主责任人和审批主责任人。

独立审批：贷款审批人独立判断、独立做出贷款决策。

专家审批：贷款审批人由专职贷款审批人和贷款审批牵头人组成。专职贷款审批人是审批专家，优先从公司、机构、国际业务等信贷经营部门中熟悉市场环境、行业状况、区域特征，具有丰富工作经验的人员中选拔，不从事其他工作，专职信贷审批工作。

大中型客户对公信贷业务遵循“先评级、后授信、再单笔支用”的原则。

建设银行的信贷业务基本操作流程包括受理、调查评价、审批、发放及贷后管理五大阶段，各阶段分别负责以下内容。

调查受理阶段：由前台经营部门负责营销客户，组织相关人员开展贷前调查评价及授信业务谈判，并负责授信申报材料的撰写、审查和申报。由风险经理负责参与授信客户调查，进行信用评级和出具评价意见，揭示关键风险点，提出风险控制措施，参与担保评价报告的撰写。

授信审批阶段：由信贷审批部门在严格的审贷分离制度下组织审批客户授信方案，独立提出审批意见，做出同意与否的判断，由风险管理部门负责信贷审批环节的风险监管。

贷款发放阶段：由前台经营部门负责落实各项条件，签订借款合同、担保合同等法律文书并在贷款发放后进行信贷登记。由风险经理与客户经理、相关审批人（部门）对理解有歧义或规定不明确的审批条件进行充分沟通，对贷前条件落实情况进行审核，同时负责整个贷款发放环节的风险监控。

贷后管理阶段：由前台经营部门实施信贷资产检查、到期回收、展期与借新还旧等业务。由风险经理及时进行信贷风险预警，客户经理配合协商和落实风险预控措施并及时反馈有关情况。

资产保全阶段：由经营部门及时识别不良资产并移交至资产保全部门进行经营管理。由资产保全部根据审批结论处置不良资产，并对问题客户和不良资产定期重新审查，及时调整处置方案。

2.操作风险管理

（1）组织架构及职责分工

建设银行通过构筑“三道防线”的组织架构控制操作风险。

第一道防线：由各业务部门、操作风险的直接承担者和管理者组成，负责对操作风险进行一线管理和把控。

第二道防线：由风险管理部门、法律合规部门组成，负责协调、指导、评估、监督各业务部门及后台保障部门的操作风险管理活动。

第三道防线：由审计部门、基建监察部门组成，负责对操作风险管控和监督体系进行再监督和责任追究。

（2）主要流程及报告路线

操作风险管理的主要流程为报告风险、识别风险、评估风险、监测风险、控制／缓释风险。

为便于操作风险事件的迅速解决处理，操作风险报告的第一部门为业务部门，然后通过操作风险报告路线逐级上报。如图7-3所示。

图7-3 建设操作风险报告路线

渤海银行

（一）渤海银行风险管理的主要特点

渤海银行从起步就参照国际先进水平构建自己的风险管理体系，避免了后天改造的较高成本和诸多弊病，其风险管理模式的主要特点如下。

（1）建立独立垂直的风险管理体系，并通过设立风险管理部全面管理信用风险、市场风险、操作风险；

（2）实行两层审批权限授权，三类有权审批人组合审批的授信审批体制；

（3）由风险分析经理、客户经理共同构成的前端风险控制和营销体制；

（4）构筑“三道防线”完善操作风险管理体制。

（二）渤海银行风险管理架构

渤海银行建立了全面、独立、垂直的风险管理体系，风险管理线完全独立于其他业务部门,并由风险管理部全面管理信用风险、市场风险、操作风险，向首席风险官和董事会风险管理委员会汇报。如图7-4所示。

图7-4 渤海银行风险管理线

风险管理部下设批发银行信用风险管理部、批发银行信用分析部、操作风险管理部、零售银行信用风险管理部以及其他风险管理部。下面单就信用风险和操作风险而言做说明。

图7-5 渤海银行信用风险和操作风险

1．信用风险管理

渤海银行风险管理部下的批发银行信用风险管理部、批发银行信用分析部和零售银行信用风险管理部负责全行信用风险管理。

（1）管理体制

公司业务信用风险由批发银行信用风险管理部和批发银行信用分析部负责。批发银行信用风险管理部负责授信审查审批、授信额度管理、信贷资产贷后管理等工作。批发银行信用分析部负责具体客户风险分析与评级、评级模型开发、定价模型开发等工作。

为确保授信方案既贴近市场又具有严格的风险防范措施，渤海银行形成了由风险分析经理和客户经理共同构成的前端风险控制和营销体制。风险管理人员走向市场、贴近前端，与客户经理紧密合作制定授信方案、营销客户，这使得风险人员与市场人员协同互补，大大提高了授信方案和风险评估的质量。

（2）审批体制

渤海银行授信审批权限集中于总行，实行两层审批权限授权，三类有权审批人组合审批的授信审批体制。

审批权限授权共分为两层：第一层为信贷审批委员会的权限；第二层为有权审批人权限。有权审批人又分为A、B、C三类，分别为分行行长、总行批发银行信用风险管理部审批经理或分行地区风险官、总行信贷管理部审批人。根据评级与额度的不同，授信项目的审批由以上三类有权审批人的不同组合完成。例如，大部分贷款由“１B＋１C”的两人组合即可审批，余额较大贷款由“１A＋１B＋２C”的组合审批。另外，额度超过一定限额需要由首席风险官、信贷管理部审批人员和批发银行部人员联合组成的审批委员会审批。

（3）审批流程

渤海银行授信审批流程如下。

由客户经理负责接触客户并根据客户需求制定初步授信方案，并在信贷分析经理的专业帮助下调整并提交授信方案；

由信贷分析经理根据授信方案制定信用风险分析报告；

由客户经理授信方案与信贷分析经理信用风险分析报告合并组成授信审批材料，提交有权审批人审批；

有权审批人在信贷分析经理的项目介绍下完成审批。

2．操作风险管理

渤海银行利用其后发优势，率先在风险管理部下设立了操作风险部，负责全行操作风险管理和计量工作，并同样借鉴了“三道防线”式的管理体制。渤海银行中的三道防线设置如下。

第一道防线：由业务部门把控，根据操作风险部制定的整体规则，对本部门操作风险管理负有第一责任。

第二道防线：由操作风险管理部把控，负责建立有效操作风险控制体系，制定操作风险控制相关政策、研发相关工具，制定关键控制标准和操作风险预警指标，对相关人员进行培训，报告汇总分析等工作。

第三道防线：由审计部把控，作为操作风险控制的最后一道防线，通过审计检查监控操作风险。

操作风险部在渤海银行中承担重要的风险管理和内控机制角色，不但要通过发现和评价风险、制定相应的方案、跟踪解决风险问题，还要监督和评价第一道风险做好操作风险防范工作，在技术上支持第一道防线的风险管理工作。在行内关系上，操作风险部偏重内部问题的审查，而合规部偏重外部合规性审查。

此外，操作风险部还在全行各业务线设立了数十名风险技术官，由他们分别负责操作风险部主导相应操作风险。这些风险技术官是行内相关操作风险问题的专家和最终解释人，也是相关业务线操作风险政策的制定人。操作风险部负责确定相关政策符合全行风险偏好，保证其可行性并监督相关政策的执行。这种由操作风险部与各风险技术官构成的矩阵式操作风险控制体系运行良好，已成为渤海银行防范操作风险的有效手段。

民生银行

（一）民生银行风险管理的主要特点

形成了总行、区域和分行三层自上而下的独立评审体系，各区域授信评审中心和分行授信评审部属总行的派出机构，业务和行政隶属总行；

授信评审部常驻分行，但不接受分行的管理，建立了规避虚假资料的制度性基础，信息真实性得到有效保障；

在区域审批中心基础上建立了总行后督部门，对审批中心审批两次仍有异议的贷款实行终裁，并对逾期贷款、重组贷款实行总行集中审批；

实行渐进式的事业部制改革，初步建立了嵌入式事业部风险管理体系。

（二）民生银行的独立评审制度

根据自身发展特点，民生银行形成了总行、区域和分行三层垂直、独立的评审体系。由总行授信评审部直接向四大区域（华南、华中、华北、西北）、分行派驻信贷审查官，通过它所领导的区域授信评审中心或分行授信评审部，对项目进行审核。各区域授信评审中心和分行授信评审部属总行的派出机构，业务和行政隶属总行，独立于业务架构以外并自上而下形成的垂直管理结构。

对于各层级而言，民生银行在总行设首席信贷执行官，成立授信评审部，下设三个机构——信贷政策中心、授信评审中心、综合管理中心。分行授信评审部主要负责授信项目的合规性、合理性和真实性审查。常驻分行的授信评审部不受分行管理，可将审查核实过的资料直接上报所在区域的评审中心。对于风险额度较大（额度超过区域评审中心）或者难度较大的行业贷款，则可以直接上报总行。另外，民生银行总行在四大区域审批中心基础上建立了总行后督部门，对四大审批中心审批两次仍有异议的贷款实行终裁，并对逾期贷款、重组贷款实行总行集中审批。

独立评审制度下，民生银行高度重视风险人员的考核工作。总行授信评审部综合管理中心对派出机构和人员进行科学的考评，然后依据考评结果，确定风险管理人员职务序列，并且进行动态调整。更重要的是民生银行独立授信评价体系具有“倒推功能”，当贷款发生风险时，可以追根溯源，彻底查处出现问题的环节。重视考核的观念和风险倒推的能力，对绝大多数相关员工起到了积极的激励和约束作用。

（三）事业部制下的风险管理体制

西方银行的事业部制与我国银行普遍采用的“总分”体制是两种截然不同的组织方式。“总分”体制的弊病就是银行的资源趋于私有化，导致银行同质化竞争，而事业部是目前全球领先银行普遍采用的组织体制，具有产业化和工厂化的特点和更高的生产效率，是未来银行业的发展趋势。事业部制的主要特征是按企业的产出将业务活动组织起来，成立专业化的生产经营部门，形成以银行总部为投资中心、以事业部为利润中心、以事业部所属分行为成本中心的架构。借助构建事业部体制，银行可以打破传统上的地域和层级关系，以产业为中心使前、中、后台以最低成本的运行，帮助银行集中的完成风险管理，最终提高业务效率。

作为第一个进行事业部体制改革的中资银行，民生银行采用了嵌入式的事业部风险管理体系模式，即将风险管理体系嵌入事业部体系内，在总行任命事业部风险总监，在各事业部下建立独立风险管理部门、编制归事业部、管理归风险总监。事业部制是地地道道的“信贷工厂”，它是以客户为中心，根据业务条线建立一套标准化、规模化、流程化、自动化和量化管理的作业体系。为了更好的体现“贴近市场、反应迅速”的优势，在事业部改革的推进过程中，民生银行一度扩大审批通道，此举大幅提升了审批效率。

成立金融事业部后，分行、支行的主要职责转向零售业务，部分支行转型成特色支行，主要为某一个行业服务，比如，浙江宁波分行象山支行，最主要的功能就是为海洋渔业服务。

汇丰银行

同样是贯彻独立垂直的风险管理体系，作为一家全球性的银行，汇丰银行通常会在大一些的分行设置一位首席信贷官，负责所辖地域里所有与信贷相关的管控工作并向总部汇报。

汇丰银行在每个重要的地域中心都设有信贷管理官员，他们有权利也有责任评估前台每个信贷计划。从汇报线路上讲，信贷管理官员向分行经理报告，由分行经理是最终决定分行里所有事项。但对于信贷管理而言，哪怕只是一个很小的贷款计划，或是已经被其他人甚至分行经理批准的贷款计划，信贷管理官员仍然可以复审追查并且做出反应。在汇丰银行，分行经理可以否定信贷管理官员推荐的信贷计划，但如果一个信贷计划被信贷管理官员否定，那么，分行经理只能向总部的首席信贷管汇报并申请裁决。

同样值得借鉴的是，汇丰银行认为信贷审批权限的大小取决于个人经验和个人记录，给人以信贷审批权而非职位。如果南京分行的经理被调到上海分行，那么相关分行的信贷审批权限就会因继任者的信贷审批权而发生改变，因此，汇丰银行从来不说这个分行有多少权限，只说这个人有多少权限，这在一定程度上避免了在任者牺牲风险获取短期利益。虽然个人责任更加明确，但不意味着分行经理会因不良贷款受到更多的惩罚（除欺诈、渎职等原因），他最多可以将自己权限的80%分给自己的下属。因为在处理业务时，过程中的每个人都承担不同的责任，他们需要为自己的行为负责。个人在承担责任的同时，也促进了团队成员间的彼此信任。但要说明的是，要保持有限的信任，因为诱惑总是存在的，而且也有人会滥用自己的权力，所以还必须依靠科学的监管。

亚洲金融合作联盟

依托于区域经济发展起来的中小银行虽然在努力拓展版图，争取更大程度上的跨区域经营，但绝大部分中小银行经营活动仍局限于当地市场，甚至有些小的中小银行得不到当地政府和企业的重视和信赖，发展道路可谓举步维艰。客户基础薄弱和技术水平低往往是限制单个中小银行发展的局限因素，另外，区域性经济周期的冲击也逐渐成为偏居一方的中小银行迫在眉睫的风险忧患。

以温州地区为例，由于外部环境变化，中小企业现金流断裂，不良贷款迅速增加。据统计，截至2012年6月底，温州市银行业不良贷款余额增至181.4亿元，比当年初增加94.47亿元，不良贷款率2.69%，比当年初上升1.33个百分点。在此状况下，“抱团取暖”成为中小银行的必然选择。为摆脱孤立无援的困境，或避免陷入孤军奋战的境地，中小银行之间也不时合作，然而浅层次、片面性的合作不能从根本上增强中小银行自身拓展金融业务的实力和抵御区域风险的能力，更加深入密切的合作亟待实现，“亚洲金融合作联盟”应运而生。

2012年4月24日，由民生银行、包商银行和哈尔滨银行共同发起倡议的“亚洲金融合作联盟”（AFCA）正式创立。作为亚洲范围内以国内中小银行为主的金融机构合作组织，除三家发起行外，联盟成员还包括成都银行、重庆银行、吉林银行、晋商银行等30多家中小金融机构。

在加强风险控制力度的同时，努力开拓市场是我国现有的大多中小银行共同努力的方向，也是联盟成立的推动力量和主要目的。联盟以“自愿、公平、主权独立”为发展原则，以“抱团发展、创造多赢、共同超越”为发展宗旨。这表明联盟成员希望在各自独立经营的同时，通过相互合作更好实现优势互补、共担经营风险、提高技术水平、突破发展瓶颈，最终实现共赢与超越。据了解，亚洲金融合作联盟将在战略合作协议下陆续启动 “管理咨询与研究”、“风险合作基金”、“IT采购联盟”、“高端客户服务共享”、“金融市场交易和同业授信”以及“联名卡”多项合作内容。这表明，联盟成员的合作领域除风险抵御、科技提升以外，还包括管理研究、业务拓展等各个层面。可以预见，随着联盟的逐渐发展和壮大，成员间合作的深入性和持久性也必将增强。

美国社区银行的法律、监管体系及“存款保险制度”

美国健全的法律体系为社区银行的生存定位提供了法律保障，也为其发展进行了规范和约束。根据《社区再投资法》每家经营存贷业务的金融机构都会被要求对满足该社区的信贷需求做详细记录；而《小企业法》则通过提出各种针对性措施旨在解决中小企业融资难的问题。两项法律一推一拉，密切了中小银行和小企业的联系，也是美国成为了社区银行遍地开花、繁荣发展的沃土。

有了沃土的滋养，社区银行业务规模不断扩大并开始引进股份制。鉴于此，美国社区银行形成了以银行内部控制为基础、政府专职监管为核心、行业自律组织为依托、社会监督为补充的监管体系。在政府监管方面，美国联邦存款保险公司和州政府金融监管的专职性成为社区银行风险漏洞的有效制约力量。其中，美国联邦存款保险公司，是美国“存款保险制度”实施的主要机构。

社区银行较之全国性银行往往给人以脆弱和不能信任的印象。事实上，社区银行确实需要相互连接成一个较大的风险防御体系削弱突如其来的风险冲击。在经历了20世纪30年代的经济金融危机后，1933年，美国通过了《格拉斯-斯蒂格尔法案》，并成立联邦存款保险公司对小额存款实行保险。随着经济的发展半强制的存款保险制度覆盖范围逐渐扩大，直至20世纪60~70年代才将几乎所有的存款机构纳入麾下。存款保险制度针对所有存款类金融机构，用统一存款保险的方式对各个小金融储蓄机构的兑款能力进行保障。一旦某些机构在经营过程中出现风险甚至倒闭而无法向存款者兑付存款，该保险基金便可替代金融机构向存款者还款，这大大增强了存款人对社区银行的信心，使以往独立、零散的社区银行顿时形成了强有力的后援力量，并借此从大银行手中获得了大量可贵的客户资源。

为适应经济和金融发展的要求以及应对层出不穷的道德风险，美国也在不断探索和完善存款保险制度，提出了控制存款保险额度和建立基于风险的存款保险费制度这两项改革。以后者为例，基于风险的存款保险费标准每半年调整一次，使得保险费与银行风险状况紧密联接起来，这种更加科学的制度设计，能够有效的制约银行的道德风险，使存款保险制度更加适应时代的要求，并继续为美国金融业的发展保驾护航。