测量价值观的工具一般采用两种方式或方法，Chatman称为标准的和自模的。在标准的方法中，回答者根据对题项认同的程度，用Likert量表法测量，每个人的价值观是独立被测量的。在自模的方法中，测量对各种价值观的偏好，回答者要求要么把一组价值观分等级排列，要么选择一个价值观而以牺牲其他价值观为代价的强迫选择。OCP量表采用Q分类方法，就是一种自模的强迫分配形式。

通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中哪些是企业现在重视的，你还可以和偏好的价值观比较，看看价值观还需要做哪些改进。如果将头等重视（重要）到第九等重视（重要）按9-8-7-6-5-4-3-2-1的方式计分，则每个价值观都有具体的得分。

你可以通过组织企业中对企业文化和企业经营熟悉的人员组成一个团队，通过讨论（不是平均）发现本企业“客观”和“将来应该（偏好）”的价值观条目得分。这样，你还可以观察企业员工与企业之间对价值观的现状和偏好的差距。这些信息对于企业的价值观设计和建设是非常有用的。如果你的企业现状中“稳定发展”“井然有序”排名靠前，而偏好反映出“冒险精神”“快速掌握机会”和“结果重于过程”排名靠前，那么在设计企业价值观时，就要注意反映创新、结果导向的内容。你还可以考察员工们的偏好和企业偏好之间价值观的差距，重点通过各种方式向员工灌输目前仍有较大差距的价值观。

调查问卷的设计，采用Chatman(1989) 制定的基准量表,加入了一些符合中国文化背景，以及与机场行业相关的内容与条目, 邀请专家进行翻译、评估和筛选, 先后组织了四次专门研讨会，多方合力共同就量表内容的增减、条目的编写进行探讨，最终得到54个条目。这版个性化量表得到多方认可，确保了公信力。接下来，在此基础上咨询顾问团队分别制定了OCP调研量表的领导版和与员工版，它们条目相同，注释不同——前者倾向企业价值观，后者倾向个人价值观。示例如表8-6所示。

表8-6 7因子模型载荷矩阵

调研小组经过一个多月的努力，终于完成了调研的主体工作，共抽取了6 个单位的领导层（党组班子成员）和员工进行调查。分为两个阶段：

第一阶段：发放并收回领导版问卷41份，回收率100%；发放员工版问卷600 份，收回527 份，有效率85.6%。

第二阶段：发放并收回修订后的领导版问卷41份，回收率100%；发放修订后的员工版问卷、工作满意度及组织承诺问卷 600 份，收回 573 份，有效率 95.5%。

整体的调研工作进展的也是比较顺利，一方面高层领导非常重视工作，各个部门的经理、主管也都很配合；另一方面调研员也感受到来自高层的关心，积极主动配合，表达自己的希望和需求。

“首先，经过对OCP量表问卷的统计分析，我们得出集团公司及商飞领导层对企业文化最看重的是创新，这与访谈中了解到的公司将在世界航空领域依靠创新打破垄断的定位是相符的。

“其次，在集团的企业文化中着重强调规则导向，这也是非常有中国特色的结果。而员工层面则认为最符合自身特点的首先是规则导向和关注细节，只有掌握好规则和尺度才能开展工作，考虑到公司的员工以前所在的单位也都是国有的，这一点就不难理解了。

“在关于团队精神的评测得分中，其结果导向和小心谨慎呈现出负偏态分布，表明目前公司仍处在较健康的状态，虽然未形成体系明确的企业文化，但是整体而言气氛是统一的。公司未来工作重点应该是加强对创新的宣传和实践，并制定鼓励创新的政策与方案，从组织的最高层面加以推进，达到员工和企业目标的和谐一致。”项目经理杨帆汇报最终的调研结果和行动方案。

“目前的结果符合我们的预期，行动方案也是根据之前的要求设计的，我觉得没有问题。”张总对于文化诊断工作的结果非常认同。

“目前行动方案里涉及的部门相关负责人也都深度参与了本次调研，也对行业有了理解和认知，相信具体推进和落地工作不会很困难。”HR负责人陈经理也对这次调研表示十分满意。

“王工，你是咱们基层管理者的代表，你说说？”张总探着头问我。

“领导，我一定会把要求落实到本部门，请领导放心！”我拍着胸脯保证。

会议在一阵欢声笑语中结束，文化变革治理之路也正式启程。

“你最近怎么不抱怨单位的事情了？”媳妇儿跟我吃饭的时候，在电视剧插播广告的空当问了我一句。

“我们公司刚做了一次企业文化诊断和治理，现在正推行新政策，大家都变得有目标感、有使命感了，做起事儿来积极主动，之前我说要更新方案怼我的老张，都开始主动找我了！”我跟媳妇儿汇报着。

“你是参加了项目小组以后，开启飞翔模式啦？升职加薪，平步青云，走上人生巅峰，实现小目标了。”媳妇儿挑着眉调侃我。

“对啊，坚持梦想，方得始终！”我感慨。