管理的本质是要结果，体现绩效导向、成果导向，管理过程只是手段。流程管理的本质是同样要管住流程绩效，让流程处于高绩效运营状态，业务流程过程管理也只是确保流程绩效有力达成的手段。如果企业能够把一级流程绩效目标及评价指标想清楚了，将其成功的分解到各级流程之上，那么可以断言，流程管理成功了一半。因为企业一旦抓准了各级流程绩效指标并进行闭环管理，就等于抓住了各业务域的关键。在正确绩效目标压力传递及指标牵引之下，各级员工很容易依此设计出精简高效的业务流程，并实现卓越运营。如此一来，流程管理变得既简单，又高效。

然而有趣的是，大多数的企业虽然发布的流程制度汗牛充栋，几库房堆不下，但很多都没有为流程制订绩效目标，没有回答“什么叫流程运作得好与坏”，换句话说价值导向不清晰。企业流程管理更多的追求是走流程，照章办事，没有回答这些流程能够带来什么价值，如何衡量业务流程的价值。这看上去似乎是一件很荒唐的事情，但这的确是企业真实的现状，每天都在发生。

笔者曾在一次企业流程管理内训中，问项目管理部门立项流程的价值是什么？他告诉笔者，价值就是不走立项流程，流程就走不下去，项目就无法实施。很显然，这不是流程真正的价值，是典型的为了走流程而走流程。试想一下如果立项流程没有价值，企业完全可以规定只要在年度规划的项目清单中，到了计划时间点就可以去实施，不需要走立项审批流程。

在平衡计划分卡工具的推动下，企业同时又制订了大量过程性绩效指标（本质就是流程绩效指标），其实企业并不缺乏流程绩效指标。在一次为企业提供流程绩效管理内训时，笔者组织学员分组梳理各部门的KPI（关键业绩指标），然后统一进行汇总，分析结果印证了这一观点。

然而这些流程绩效指标并不能够解决跨部门协同的问题，不能够保证跨部门流程绩效达成，也不能够解决企业整体运营效率提升的问题。问题出在哪里？原因在于：

流程性绩效指标设计是部门导向的，来自于部门的工作任务，而不是流程导向的。这种做法最严重的问题就是牵引企业去关注大量的流程中的任务碎片，牵引企业去关注局部优化，而没有真正地关注跨部门流程整体绩效，没有关注整体最优。

真正跨部门的流程绩效指标是缺失的，尤其是一级流程绩效指标与二级流程绩效指标。这些流程绩效指标之间没有逻辑关注，是杂乱无序的，甚至是相互冲突的。缺乏有效流程绩效管理的企业，绩效管理通常存在以下问题：

更多地依赖于财务绩效管理，而财务绩效是事后的，一旦发现问题，损失已经发生。同时财务绩效只告诉结果，但管理者不清楚数字背后的原因，缺乏行动导向，面对问题时，无法制订出有效的解决方案。

虽然企业存在很多非财务绩效指标，但他们之间是散乱，缺乏清晰的逻辑关系，很难进行系统管理，对于组织绩效管理帮助很小。

虽然过程性绩效数字满天飞，只有极少数才能够真正被有效利用，不能够作用到业务的改善上，不能够为企业带来管理提升与价值回报。

部门导向的绩效测评系统，关注局部最优，缺乏对整体的关注。从单个部门去看，似乎表现都不错，但企业整体绩效不佳。

内部导向的绩效测评系统，对客户关注不足，客户导向只是一种口号，缺乏具体、清晰的流程绩效目标与指标去牵引与衡量。