战略整合是企业在考虑并购后的具体情况后，结合内外部环境和并购方的战略意图，对被并购方战略进行适当的调整，并纳入统一的战略体系，以实现并购的战略目标。战略整合要素内容，如图9-6所示。

图9-6 战略整合过程模型图

战略整合不仅要获得新的核心能力，还要解决新能力与原核心能力兼容的问题。既要保持并进一步强化核心能力，又要通过并购在新的经营领域获取新的竞争优势，赋予核心能力以新要素和新活力。

（一）战略整合常犯的问题

对并购整合后的企业发展方向认识不清，缺乏新的利润增长点。

对所要进入的行业不熟悉，缺乏深刻的认识，行业定位不清。

对行业中竞争对手的优劣势缺乏足够的认识，市场定位趋向模糊。

对自身资源估计过于乐观，低估并购整合及后期运营对资源的要求。

（二）战略整合需着重考虑的问题

由于新资源的进入，会使原有条件变化，需要确定新的行业定位。

竞争对手和客户有所不同，需要确定新的市场定位。

对于显性资源便于配置，而隐性资源如何融入企业的整体运营，需要重新思考。

是否可以获得新资源，需要重新考虑。

（三）战略整合的路径

并购后目标企业的战略整合的路径包括战略环境的分析、战略意图的导入、战略的重新定位与匹配、战略的实施与优化几个步骤。

（1）战略环境的分析

由于并购所带来的企业内外部环境的变化和交互作用，为达到并购价值最大化的协同效应，目标企业的发展战略要进行相应的调整，以匹配和适应并购所带来的内部外环境的变化。战略环境变化的分析涉及外部的宏观环境、产业环境、竞争环境及内部的资源、能力、核心竞争力等方面。通过外部环境的分析了解并购后外部环境发生了哪些变化、预计将给目标企业带来哪些机会或者威胁。通过内部环境的分析可以了解并购给目标企业带来了哪些新的资源和能力等。战略环境的分析可以采用PESTEL、六力模型、市场增长率-相对市场份额矩阵（BCG矩阵）、行业吸引力矩阵（GE矩阵）等分析工具进行分析。

（2）战略意图导入

Gary Hamel和C.K. Prahalad发表在《哈佛商业评论》上一篇标题为《战略意图》文章中，把战略意图定义为：一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，借此企业才能迈上未来的成功之旅66。Hamel和Prahalad认为，企业若想实现成功，必须在企业内部大力宣传自己的战略意图，实现企业战略目的与战略手段的和谐。

并购战略整合中，为实现并购双方战略的价值最大化，在战略环境分析的基础上，需要把并购方的整体战略意图，尤其是主要核心决策层或领导人的想法导入目标公司的新战略制定过程中，从而更好地实现并购目标公司的价值创造。战略意图涉及企业发展远景、战略定位、战略方向、经营理念、战略文化、企业价值观、企业风格等方面。

（3）战略重新定位与匹配

在并购后战略环境的分析、战略意图导入的基础上，运用定性与定量结合的SWOT分析方法，对目标公司的战略进行精准定位和匹配，从而抓住新的战略机遇、充分发挥自身的优势、规避自身的不足，积极应对外部的各种挑战，助推并购双方的可持续发展。

（4）战略的实施

目标企业新战略的实施，需要平衡好其自主经营和并购方的具体管控之间的关系。从并购方的管控模式来看，主要有经营型管控、财务型管控和战略型管控三种。不同的管控模式下，对目标企业的经营将产生不同的影响。对于与并购方主营业务密切相关的业务，为提升产业整体协同效应，获取更大的市场份额，并购方一般会对目标公司采取经营型管控。而对于多元化业务，有时并购方会采取战略型或财务型管控。目标公司需要加强同并购方的沟通，处理好自身的经营与控制权与并购方统一管控权的之间的关系。