曾经，环球内部高层确认的客户群体为“五大一高”，即大牌设计师、大装饰公司、大房地产商、大酒店集团、大政府工程及高利润客户。实际上我们可以看出，环球不仅对客户群体的梳理划分存在疏漏、重复，同时也对客户类型及工程类型的概念产生了混淆。

（1）精准定位，抓准目标大客户

早在2011年前，环球就已经明确了经营大客户、绑定大客户的这一举措，与业内知名的开发商（如大连万达、香格里拉等）、承造商（如金螳螂、亚夏等）建立了战略合作关系，在集团层面建立了对应的大客户部来专门进行大客户的开发维护、订单获取及服务等工作。但是由于缺乏对大客户有效的政策、专业服务，导致最终形成了战略客户不“战略”，大客户不“大”的局面。而所谓大客户，往往是环球的一厢情愿。

一方面，所谓战略客户并没有为环球在石材采购、工程合作上提供更优于其他石材企业的便利条件，这种战略关系更多只是口头上的。以目前国内最大的装饰公司金螳螂为例，除了其自有石材厂的供应之外，亦同时与包括环球在内的国内知名石材企业，如康利、溪石等，保持较好的合作关系。

另一方面，从销售数据来看，2012年针对金螳螂工程项目的销售额仅为2198万元，占环球整体销售额的比例仅为2.43%；同时环球的石材供应量仅占金螳螂石材采购量的0.73%。无论是金螳螂对于环球，或是环球对于金螳螂，都难以称之为“大”。

在以“打造营销模式及建设项目团队”为革新点的基础上，我们重新为环球的目标客户进行了梳理，围绕着“以客户为中心，以市场为导向”，将目光重点聚焦于目标大客户，将环球的发展重心放在大客户的开发、维护及经营上。同时基于石材装饰行业的特性，以客户在整个项目运作中的行为属性进行客户类型的划分，如图8-1所示，由此针对不同的客户群体的需求特性，建立差异化的开发、维护、攻关、服务策略，及相关的差异化对待政策，形成专业化的攻关与服务团队，更好地服务于目标大客户。

图8-1 环球石材客户类型梳理图

大客户能够为环球带来更好的业务环境。一方面，大客户具有较高的发展潜力、石材使用量大，能够为环球提供大额优质订单；另一方面，大客户的资金实力强，企业信用高，能够保障环球健康的账期环境。

那么，什么样的客户才能称之为环球的目标大客户呢？环球的目标大客户，首先，一定具备较强的实力，在其行领域内占据较高的市场地位及业务份额；其次，必须能够为环球持续地提供金额较大、质量较优的订单；最后，能够与环球形成真正良好的战略合作关系，环球能够占据其石材采购额的较大比例。结合以上三个条件的，即为真正意义上环球的大客户。

通过对环球客户群体的梳理及大客户的精准定位，结合大客户的特性制定相应的差异化政策，依靠大客户持续且强劲的订单输出能力、稳固的合作关系，来满足环球的发展需求，“紧跟目标大客户，打造百亿环球、百年环球”。

（2）深度聚焦，专业细分工程项目

我们对环球目前的三大主要业务模块，即矿山经营、板材荒料批发贸易、工程销售，进行了梳理，通过环球各大区的业务分布及数据分析得出，工程业务的业绩占比最大，且当前是环球盈利能力最强的可持续性业务单元。60%以上的人员和资产投入在工程业务领域，公司经营收入的75%和超过50%的经营利润来自于工程业务。

因此，我们基于工程项目的应用类型及差异化特点，细分为七类工程项目类型，通过对不同类型的工程项目在市场特性、加工要求、施工特点的掌握，提供特定的服务，建立专业细分的工程项目团队，逐渐完善形成配套的业务模式。同时根据不同工程类型的利润空间及其市场状况两个角度进行分析，确定了以高端酒店工程、商业地产工程和公共建筑工程为主的目标定位。

环球石材客户类型梳理如图8-2所示。

图8-2环球石材客户类型梳理图

客户类型及工程类型的定性，一方面方便营销部门销售人员快速区分客户、建立分门别类的客户数据库，规范化业务开发的模式；另一方面方便项目部门、生产部门针对不同的工程类型，建立专精工程类别的项目运作团队，为工程项目提供专业化的系统服务，同时不断完善、提高运作水平，成为专家团队。