流程能力的评估为人岗匹配提供了依据，为了更好地推动流程型组织转型，流程能力还必须与职级晋升建立直接的关系，与收入建立间接的关系，如下图所示：

图3.19 流程能力与职业发展

需要说明的是，岗位职级与流程能力之间的并非绝对的一对一的关系，可以根据需要调整适配的关系，如：流程能力二级，可以对应业务骨干、核心骨干，即只要流程能力评估通过了二级，就可以晋升业务骨干、核心骨干对应的岗位。其它等级也是这个逻辑，可以根据不同的职能部门、不同的岗位，设置不同的等级匹配关系及相关的要求。在公司内部推动变革，要想大家有较强的参与度，与“自己强相关”是一个关键的入手处，没有人会为了与自己毫不相干的事全力以赴，利益绑定是把大家“拖下水”的不二法门。

流程能力也不是一成不变的，通过了某个等级的评估也不是一劳永逸的。为了防止有些员工躺平，到了一个等级后不思进取，就等着养老，要建立流程能力等级动态评估的机制：一方面是流程能力等级的评估的维度、内容需要根据业务的变化而做例行刷新；另一方面也要对流程能力等级设置有效期，如三年必须进行重新评估，评估不通过的要进行相应的职级调整，通过这种方式促进大家去刷新流程知识与技能。

最后需要强调的是，不管是流程能力的分级、分类还是评估与应用，都需要建立在业务需要的基础上，根据不同业务特性建立对应的流程能力体系，脱离了业务来谈流程无异于空中楼阁。立足业务，提升业务，服务客户始终是流程型组织转型不变的宗旨，也是流程的价值与意义所在。