企业组织是指企业为分解战略目标，保证战略执行而进行的人力资源配置设计，其结果表现为企业的组织架构和岗位设置。公司组织架构与岗位设置密切相关，是企业战略承载的第一级和第二级管道，也是企业组织运行的一级流程和二级流程。

将企业战略细分，确定战略承载单位、划分管理单位，将企业应有的管理功能细分完毕，企业的组织架构就有了轮廓，如果用流程图呈现，那就是企业的一级流程。战略决定组织架构形式由此而来，人们通常称之为组织架构设计。

组织架构空白或新办企业需要进行组织架构设计，正在运行中的企业只能是组织架构调整。不论是设计还是调整组织架构，其原理是相同的，即分解企业战略。

那么，正在运行的企业调整组织架构，只能根据问题诊断与改善策略去调整，必须抛开人的因素，只能着眼战略落地，不能因人设庙。

比如根据企业计划混乱采取统一管理的策略，就应该增设计划管理处，履行企业目标分解功能、企业计划制订功能、计划执行管理功能、计划达成评价功能，却不能够因为关系户的儿子学的计划管理就增设一个部门，或为了安排下岗分流的厂长增设一个部门。

组织架构如何从战略细分而来，举一个例子说明，相信大家能够很快明白。

2016年3月，北方一位多家公司的老板邀请笔者为其做流程梳理与流程优化指导。

我们经过梳理发现，他管理的企业有29家之多，已经形成多业态的综合管理集团。但集团有实无名，一直是母体公司在代管这些企业，母体公司的高管忙得不可开交，用疲于奔命来形容都不过分。不仅母体公司的几位高管忙，母体公司的管理部门员工也要参与不同业态的分/子公司管理。名不正，言不顺，上上下下怨声载道。

经过三天的梳理分析，笔者主导，企业高管和部分中层骨干参与讨论，厘清了集团的战略定位，确定了集团的管理重点，理顺了集团与各分/子公司之间的关系。最后以企业集团组织架构图（如图2-1所示）及配套的集团岗位设置图呈现。

图2-1 某集团管理公司组织架构图

梳理企业一级流程说简单，也真够简单的，就是分解企业战略，划分单位、部门，界定管理功能，然后用组织架构图呈现出来。

企业的一级流程有多少，因企业规模、业务种类决定。单一业务的企业，就1个一级流程图，多业务多分/子公司的企业就有多个一级流程图。上面这家企业，可以细分29个一级流程图（每家分/子公司都有组织架构图）。

运行多年的企业应该都有组织架构图，但可能因人而设居多，或者早几年设置的，现在企业规模变大了，组织架构却没有与时俱进，显得不合时宜。上面这种多业态并存的企业就是快速发展导致的组织架构缺失。

在企业成长过程中，组织架构调整虽然不是常态工作，但也绝不是一劳永逸、一成不变的。企业遇到以下情况都需要调整组织架构：调整战略、扩大规模、增加市场份额、增加新的产品、增加新的服务，或者缩小产品战线、调整销售渠道、改变代理方式，或者改变管理模式、上线管理软件、引进新设备新技术等。

组织架构图与人无关。有能力的人可以在多家公司任职，有本事的老板可以是多家公司的董事长。

组织架构图与人无关，但是设计得好坏，却影响企业中任职人员的工作效果。

2011年6月，笔者在某市为香港地区某化工集团的30多名分公司总经理讲授流程管理课程。在现场答疑环节，有学员提出一个问题。

他说：“在集团范围（香港地区与大陆地区），多个业务部门人员向生产企业下单，另外有3名股东副总（都是分公司总经理的老板）经常插单，造成生产计划被打乱，应该如何在流程上进行简化以实现合理计划、均衡生产？”

提问引起全场学员的共鸣。在场学员多数都领教过各个副总不讲理的要求：我的单子必须优先安排，或者必须马上安排，根本没有讨价还价的余地。

“这个问题不是人的问题！”笔者并没有马上回答，而是问了一个问题。“你们还记得企业管理流程四级分类吗？”

和人没有关系，难道与组织架构和岗位设置有关系？

是的，如果不从组织架构上进行调整，设立一个业务计划统筹部门，安排专人汇总订单、统一向各生产企业下单，企业就永远不能解决多人下单、生产顾此失彼的状况。员工也永远摆脱不了被老板骂的尴尬状况。