如果你确信公司在某些方面，比如你的公司人才济济，或者前期积累的资本雄厚、成本控制能力强。

那么，在市场上遭遇强势竞争对手的时候，你可以用自己的优势项制造一些竞争摩擦，试探对方是否有足够的战略定力。

比如，因为成本管控能力很强，产品售价相同时，你可以实现盈利，而对手无法做到这一点。此时，你就应该采取积极的低价策略，打击对手。

又或者公司的研发、产品化能力强，你可以优于对手快速推出新一代产品，那么，就可以用功能更好，价格不变的新一代产品来打击竞争对手的主打产品。

竞争形势和角度是多样的。关键看“敌我”之间力量的对比。如果自己在某一方面具有相当的优势，同时有较强的竞争自由度，就可以主动制造一些摩擦。

没有战略定力的对手，可能会因这些摩擦和你“火拼”，用他的软肋来挑战你的强势项。

4：关注用户需求。

这里所说的用户需求不仅包括用更好的方式满足“用户当下的需求”，还包括“用户潜在需求的发现和满足”。

能抓住这两点，加上在自己的扩张战略中布局网络效应等竞争壁垒，你完全可以无视任何形式的竞争。

在下一小节，将对此作出更详细的说明。

综上所述，即便管理者十分确信公司已经在发展初期和扩张期积累了独特的竞争力，形成了强大的竞争优势和自由度，也要仔细分析对手的弱点，以强攻弱。同时，自己要有足够的战略定力，不断打磨核心竞争力，不受对手的干扰。