企业外部的多变复杂性和不确定性是这两年一直在讨论的问题，的确也是企业的现实处境。在这种背景下，在企业转型突破谋求持续成长的过程中，人力资源管理面临的一个迫切问题是：如何让个人目标与组织目标一致，让所有人的能力和意识聚焦到经营战略上来？即所谓“力出一孔”的问题。

这里实际是有两个“li”，一个是力量的力，另一个是利益的利。

先说所谓的力量、能力聚焦的问题，“力出一孔”是华为的一个观点。华为做到了这一点，把价值观贯彻到员工的行为里面了，“力出一孔”的作用是非常大的。从企业经营角度来看待这个问题，如何能够真正做到让员工“力出一孔”？笔者认为要把握这么几个原则：

第一个，目标清晰。我们不谈战略，就说目标，首先必须要让每个员工知道应该做什么和要达成什么样的目标。这是从企业对员工管理的角度来讲的，目标一定要清晰，就是要告诉他力往哪使。第二个，当告诉了员工力该往哪使时，同时就应该给员工提供相应的服务和支持，让员工能够有力量做这件事情。第三个就是前面讲到的把员工当成客户，从“以客户为中心”的角度来考虑对员工的支持和促进。

力出一孔和利出一孔，这两个“li”之间是分不开的，必须要结合起来。所谓的企业员工多元化，并不影响企业目标的清晰或者多元化，这两者之间是不能画等号的。员工多元化的需求，我们可以通过很多手段去满足，但是企业目标的多元化，尤其是在不太清楚的情况下，并不能使之影响员工的目标。虽然企业可能不是很清楚方向，但现在能做什么事，要做成什么样，一定要搞清楚，也一定要跟员工讲清楚，这是“力出一孔”的前提。

彭剑锋老师以前讲过人力资源的四大机制：牵引机制、监督机制、激励机制和竞争淘汰，这四大机制实际上是要在产生四种力量：拉力、推力、压力和约束力。笔者认为这四种力量在人力资源管理中仍然需要，但在新的时期需要注入新的内涵。比如牵引力，在现在这样的状态下，就要转变过去在传统职能思维下的以绩效考核为牵引，而应该体现为这三种牵引：第一个是公司价值观的牵引。如果你认可我们的文化，那我们绑定一起向前去，这是对价值观的牵引。第二个是目标的牵引。第三个是用发展牵引。

从推动力的角度讲，现在更多的是公司提供平台和资源支持，而不是仅靠培训、能力提升来推动。就是通过平台提供发展机会和资源支撑来推动员工的价值创造。

当然还要有约束和竞争淘汰，但从经营的角度来看，这些可以融合到前面说的“一拉一推”里面去。比如约束力量实际上就是目标约束，目标本身就是一种约束。当然可能还会有行为约束，行为约束可以作为价值观牵引里面的一项要求来呈现。

这就是为什么我们要强调把员工当作客户的原因。无论是“推”还是“拉”，首先是价值观的认同。如果不认同企业的价值观，可能双方就都不会接受走到一起。然后企业是站在为员工服务、提供支持的角度来推动员工和企业一起朝着目标走。

“以员工为中心，把员工当客户”是新时期以经营为导向的人力资源管理新思路。就方法而言，每个企业都可能有自己独到的解决方案，但我们强调的是，当企业人力资源管理在面对复杂、不确定的内外部环境时，要建立一种结构化思维和一种系统化的思维方式。简单地说，就是紧紧地围绕经营，围绕活力与效率的“不变”命题来系统地、结构化的思考解决之道，应对各种“变化”，告别过去头痛医头，脚痛医脚地专业化、模块化思维。

李志华：激活人性，重构组织与人的共生关系

企业组织是由各种人员细胞组成的有机统一体。细胞的活力取决于人员的活力，而这种活力需要组织环境对人性潜能的激活。当组织与人产生价值共鸣，在正向价值导向下，人的活力就会激发成同向的“布朗运动”。这种“布朗运动”又反作用于组织，使组织产生强大的磁力，吸引比自身更大更重的物体，这种价值共鸣、相互依赖、同创共享的关系，就是组织与人的共生关系。

组织与人的共生关系是伴随着企业一直存在的，但是在不同的环境下表现的形式会不一样。在当前中央大力倡导供给侧改革和“互联网+”大环境下，如何激发人才供给效率和品质，建立组织与人的新型共生关系是我们人力资源管理工作的新命题。