过了春节，第一个季度差不多快结束了。

按鹰计划的整体变革规划，每个季度末都要召开业绩质询会。有三个目的：一是各部门向公司汇报本季度的业绩达成状况，二是对未达成的目标做出解释并制订下一步措施，三是明确下一季度的运营计划。季度质询会的结果还会被用来评估组织绩效。

我在2月中旬再次拜访了再起飞公司，并与鹰计划变革执行办公室着手准备第一季度业绩质询会的工作。我先去拜访董事长，想听听他对变革的看法。

“总体来说，变革已经取得了一定的成绩。比如，总体产量提升了，各部门工作计划性比以前好。但也发现了一些问题，一些部门使用了新方法并没有取得明显的改观，年初定的目标并没有完成。”

一见到董事长，我就得到了喜忧参半的消息。不过，这很正常，新管理方法导入初期存在问题也在意料之中，而且新计划管理方法才使用了2~3个月。所以，我说：“正好可以借助这次季度质询会做回顾和审视，必要时再做进一步要求。”

之前参加过再起飞公司的经营分析会，对会议管理存在的问题也深有体验，基本上与很多快速成长型企业存在的问题差不多。

问题一：会议没有标准模板。没有标准模板的坏处是很难控制各部门汇报的质量。有些部门甚至以工作忙没来得及写报告为由，直接由部门负责人口头说明。

问题二：经营分析会开成领导批评讲话会。各部门简要汇报一下工作情况，然后就直奔“主题”，公司领导开始围绕自己关注的主题长篇大论，有时候甚至与各部门汇报的内容没有任何关系。

问题三：报喜不报忧。经营分析会最后开成了和谐茶话会，或者拍马屁会，只讲领导想听的，只讲业绩不讲问题。只要领导不追问，就轻描淡写、一句话带过，甚至假装忘了闭口不谈。相反，会对本部门一些无关紧要的小事大谈特谈。比如，我在某企业的经营分析会上听到行政管理部门花半个多小时大谈特谈有关食堂新招了几个不错的师傅，通过去本地菜市场而非超市采购每月节约了5000元的事情，还现场征集大家对食堂饭菜口味改变的评价。

问题四：会议开完了，没结论更没跟进措施。讨论得热火朝天，但是没结论，比如，“这个问题，会后你们几个部门再讨论”，结果就不了了之了。

为了提高质询会的效果，我为各部门设计了一套季度咨询会模板，并且针对各部门的特点设计了差异化的模板。根据我的经验，如果设计通用性模板，一是适用性比较差，而且通用性模板很难兼顾各部门差异化的需求；二是各部门填写的汇报材料基本上就是在原来内容的基础上穿一件外套，没有实质的改变。

整套模板的设计，有以下两个关键点。

关键点一：差异化的模板。根据部门特点，至少可以分为营销部门、研发部门、生产部门及职能部门几大类模板。

关键点二：内容的精细化设计。要求各部门的经营分析材料必须包含三个部分：本季度整体运营完成情况回顾、本季度各项运营指标及重点工作分析、下季度运营计划。各部分内容也要进一步提出精细化的要求，比如，第一部分可以用表6-1固化内容，甚至在表格中把年度经营计划的要求预先填写在表格中，避免有些部门报喜不报忧、经营计划与运营计划两层皮。

表6-1 本季度部门整体运营完成情况回顾

对于核心的运营指标，直接固化基本的分析框架供各部门参考（如图6-1所示）。当然，这些分析框架要与各部门讨论并达成共识，以免“水土不服”，给变革带来负面影响。很多成长型企业喜欢直接拿一些数据表进行简要汇报，这不利于与会者快速了解运营全貌，特别是运营的趋势及原因分析。所以，对于每一项核心运营指标，要求各部门必须进行趋势分析及原因分析，并制订下一步行动举措。

图6-1 库存分析框架示例

董事长也非常重视第一次业绩咨询会，特别安排在周末开会，以便所有的经理级人员都能参加，希望通过全新的会议模式对经营业绩进行集中审视，提升经理人员的经营意识。为了避免再出现之前少数高管一言堂的情况，这次全部由各部门的直接责任人汇报工作。董事长也答应我，自己尽量少讲话，多一些质询，最后再提一些要求。

两天的业绩质询会效果非常不错，各部门依次对季度的运营计划完成情况做了汇报，并且对未能达标的工作进行了反思，进而提出了改进举措，最后也制订了下一季度的运营计划。公司管理委员会对各部门的计划进行了质询，通过多轮质询，公司上下对经营过程中存在的问题有了更深入的认识，就下一步的经营计划达成了共识。

从结果上看，业绩质询会也暴露了许多问题。经营目标的达成情况很不理想，很多部门未能达标。比如，华中大区第一季度的经营目标仅完成了65%。近几年，市场环境恶劣虽然是不争的事实，但其他几个大区则有30%~80%的增幅。

我相信与会人员和我一样，都看到了一样东西，也许这个东西比一个季度本身的业绩更重要。现在，我们就拿业绩不理想的华中大区和业绩实现80%增幅的华北大区的汇报做一下对比。

差异点一：报告的内容。华中大区的报告，90%的篇幅都在描述业绩现状。比如，第一季度计划多少、实际完成多少等，对未达标的原因基本上是草草带过，对下一步行动举措也是含糊其词。而华北大区的报告只有50%的篇幅在描述业绩现状，另外50%的篇幅都在对问题的原因进行量化分析和趋势分析，也制订了明确的行动举措。在报告时，华中大区基本上是在读报告，而华北大区主要是对一些趋势异常或问题做重点讲解。

差异点二：报告的逻辑性。华中大区的报告从计划、完成情况到原因分析再到下一步举措，基本上没有直接的逻辑关系。比如，业绩不达标，下一步举措就简单描述为加强销售人员的培训、提升销售能力。业绩不达标的核心原因是什么？怎么解决？解决的具体计划是什么？这些问题都没有得到很好的回答。反观华北大区的报告，对表现优异的指标会给大家解释清楚，为什么可以做到如此大的增幅，前期做了哪些策略考虑、如何实施的、哪些措施取得了明显的效果、哪些措施效果不明显甚至是错误的、对以后其他工作开展的借鉴意义在哪里说得非常清楚。对部分完成不理想的指标，华北大区进行了深入细致地反思，并对前期的举措进行了逐条评价，然后有针对性地给出下一步的举措。同时，对下一步举措有一些基本判断，比如，哪些举措可以解决目前存在的问题、哪些举措还需要进一步论证，这样的汇报，管理委员会也可以参与讨论并给出建设性意见。华中大区的汇报则让管理委员会无从下手，因为不了解问题背后的原因，很难讨论并给出针对性意见。

在开质询会的间隙，我与董事长也进行了多次沟通，显然，董事长和我的看法是一样的。他对质询会的形式和效果非常认同，同时对之前经营分析会存在的问题进行了反思，并强调今后要持续坚持这种模式。

董事长兴奋地说：“通过质询会，我也明白了为什么有些总监的业绩好，有些总监的业绩一直很差。这与区域特点及经济环境关系不大，从根本上讲，现在很多经理人的经营意识和经营能力还有很多不足，而质询会可以很好地解决这个问题。这次很多经理人员都打开了心扉，非常不错。”

董事长就像发现新大陆似地非常兴奋，董事长对质询会的形式和效果非常认同，这让我很欣慰。同时，我也想到一个问题：“董事长，通过这次质询会，我也感觉公司经理团队平时缺少交流。”

董事长沉默了一会儿，说：“基本上没交流。公司小的时候，管理团队没几个人，大家还经常在一起打牌、喝酒，后来人多了，就不聚在一起了。”

我说：“应该重视这件事，我发现，管理团队之间沟通少对部门协同是很大的障碍。”

董事长非常认同，说：“以后每次开完会，增加一个议程——经理团队聚会、一起吃饭。”

酒足饭饱，已是深夜，车外皓月当空，车在空荡的高速路上飞驰。

我在想，对再起飞公司来说，今天无疑是一个值得纪念的日子，也是公司实现管理能力提升的重要的里程碑。经理团队的经营意识和经营能力的塑造，是一项不可跨越、艰巨的工程。成长型企业的第二次飞跃，必须实现从老板一言堂和一个发动机的局面，变为以多个发动机为核心的组织能力带动公司发展的模式，可喜的是，再起飞公司现在有了共识并且开始启动了。