其实，用人的过程就是一个奖优罚劣、激浊扬清的过程。奖罚的依据在于标准，而标准来源于目的。

公司奖惩制度的建立，基本的逻辑依据，应该是以目的为中心，建立工作标准，建立奖罚制度，即目的——标准——奖罚。而不是简单的以销售目标建立奖罚制度，即目的——奖罚，因为这样的话，奖惩的标准很容易变成老板的一时兴起。对于个体意识越来越强烈的90后，甚至00后，最后只能导致管理结果的“心不服、口不服、墙不扶”。

对于中小型经销商组织，要建立一个逻辑严密、组织庞大的考核体系，尤其是人事制度不太完善的时候，可能面临很多现实困难。比如，招不到专业的HR人才；奖罚的标准有时候都是在似可似不可之间，太较真反而容易伤了感情；小型组织的职位晋升，都是一眼看到头，太复杂的体系其实也不太适合等。

对于经销商组织，任何管理制度，简单、高效、实用才是硬道理。花架子太多，反而容易把自己绕晕。

一、“四件事工程”

那怎样快速建立一个以目标为中心的考核体系呢？我教大家一个简易方法，叫“四件事工程”，来梳理自己的奖惩体系。

我们一般将销售人员的收入分为底薪、提成、奖金、扣罚等有形收入，职位晋升和各类精神嘉奖等无形收入两大类。将这两大类指标，分为四个板块：底薪、奖金+提成、扣罚、晋升+嘉奖，每个板块对应一件事。这四件事就是：必须干的事、可以量化的事、禁止干的事、希望多承担的事。

具体怎么用呢？必须干的事，对应的是底薪。咱们发给销售人员底薪，就是让他们干这件事的，他不干，咱们就不会发底薪给他。这些事情可能包括达成销售目标、定期进行老客户回访、开展推广宣传活动、协助每月库存盘点、遵守公司制度、完成老板交代的临时性工作等。

可以量化的事，对应的奖金+提成这一块。这一块的指标，全是在“必须干的事”的指标里，找出其中可以量化的部分，比如销售目标可以量化，定期回访老客户可以规定3个月1次电话回访，开展推广宣传活动可以规定时间节点。这类指标，干了就是干了，没干就是没干，可以用清晰的数字量化出来。对于遵守公司制度、完成老板交代的临时性工作这些无法量化的指标，就不能放到这里面。

第三件事是禁止干的事，对应的是扣罚这一块。员工只要干了这一块的事，必须惩罚他们。咱们自己可以捋一下，比如虚报假账、偷拿和截留公司物品、倒卖公司信息等，这些事情是公司的红线，员工是绝对不能碰的。

希望多承担的事，对应的就是晋升和精神嘉奖类。这类的事情，千万不要和“必须干的事”混淆在一起。怎么分辨呢？必须干的事，是咱给底薪的依据；希望多承担的事，是咱们给员工更多机会的标准。换一句话说，就是员工没干“希望多承担的事”，咱底薪还是愿意发给他的，只是在未来提拔人、重用人上，咱不会更多考虑他。这类事情比如给新员工培训、收集市场信息提交活动方案等。

“四件事工程”的具体梳理（如表4-1所示），大家可以参考一下。

表4-1 四件事工程

二、抽查助理

一般来说，营业额低于1000万元的经销商，配备一个文职助理，都是一件奢侈的事情。怎么让这个不产粮的文职助理产生效益，这是让很多经销商头疼的事情。

其实，销售人员目标界定以后，定期或者不定期的抽查都是必要的。不定期的抽查可以由老板来做，定期的抽查不建议老板亲自动手，因为员工的被监视感太强，这个时候，文职助理就可以发挥作用了。

天津地区的罗总，是多家油漆品牌的代理商，刚上门店系统的时候，为了鼓励员工加班，他特意设立一个最晚开单奖。也就是七个门店，营业时间内，当月最晚成交的订单开单人员，可以有一个单独奖励。

因为建材类产品的销售有个特点，越是临近关门还在逛店的顾客，越有可能是今天就要成交的顾客。而员工因为临近下班，很容易懈怠和偷懒，希望尽快结束一天的工作。这个奖项的设立，就是要解决这个矛盾。

管理员工最麻烦的是什么？就是你有政策，他有对策。这个政策一出，造假的人就跳出来了。有员工拿了订单以后，白天不录入，就等着下班的时候录单，结果一个奖励政策变成了“造假大赛”，反而降低了工作效率。

罗总特意开了门店会议，并在会议上强调了后期对造假核查和处罚的力度。要求所有订单必须第一时间录入系统，订单内容包含了用户的联系方式和购买时间。因为接待原因无法录入的，可以用手机微信拍照原始单据，第一时间发给文职助理。罗总为此事特意招了个助理，文职助理只要在系统里看到订单或者接到微信，就会第一时间和顾客确认购买数量、购买时间、购买金额和安排售后人员。对于没有按时提交订单的，发现一次取消当月参选资格，发现两次，取消当月奖金。

要求是要求，执行是执行。其实当时招的这个文职助理也是个新手，做事丢三落四，有不少核对工作压根没有做，而是一笔糊涂账。但是罗总发现，自从设置了文职助理这个岗位，门店及时录单率达到了92%，自己走门店不定期抽查漏单和核对消费者信息情况也有了明显好转。

有意思吧？其实，只要一个“稻草人”一样的抽查助理，就解决了系统推进和门店造假的问题。员工不是需要人管理，而是要知道有人在管理。

三、家访制度

对于以本地化人员招聘为主的经销商组织，建立家访制度是一个有效的管理手段。为什么这样说呢？我们想一想，早年的企业，无论是国有还是集体，为什么人员的流动性很少？这其中当然有制度的原因，但是，不可否认，熟人社会建立起的这种互相监督，也是让人们不敢轻易作奸犯科的重要原因。

什么叫熟人社会？就是你砸了我家玻璃，我立马就能上你家，让你妈三娘教子！你欺负了谁家小子，我晚上就告诉你爸，打得你鬼哭狼嚎。我们在员工的使用上，其实也要遵循这个原理。什么样的员工稳定性最差？就是不知根、不知底，没有牵挂、没有羁绊的员工，稍有挫折和不顺，大不了撂挑子走人的这种。在我们今天这样一个流动性极大的社会里面建立熟人机制，是我们经销商要思考的重要命题。

员工家访制度，我觉得是一个好制度。在实际走访中，我发现有一些经销商也在使用。但是要让这种制度最大效应地发挥作用，有两个原则要坚持：

（1）三次原则。一个正常入职的员工，从入职到离职，老板对这个员工的家访至少要有三次。什么意思呢？

第一次是在新员工刚入职的时候，这是了解员工基本情况的最佳时机，也是用来给员工打“定心剂”的。做完这次家访，员工的离职概率会大幅降低，而且员工的背景资料可以摸得差不多。

还有一次是员工离职的时候，这一次，既可以作为挽留员工的手段，也可以是减少员工怨气的渠道，也是给员工的家里人一个清楚的交代。

第三次，就是在入职和离职之间，必须要有一次。为什么？你如果只是在入职或者离职的时候，去员工家里家访，员工会怎么想？老板是功利主义！无事不登三宝殿，有事才会想起来家访。所以，中间这一次，会决定最后一次家访的效果。

（2）长辈工资原则。什么叫长辈工资原则？就是咱付给员工工资的部分，有十分之一应该要付给员工的长辈。这长辈，要么是父母，要么是爷爷奶奶、姥姥姥爷，或者是其他至亲。这个部分钱虽然少，但效果大。

常德神农氏蜂业的总代理黄姐，她的员工都是五年以上的老员工。虽然员工的整体工资并不是行业最高的，但是员工的稳定性却是最好的。究其原因，黄姐的经验就是，每次她和员工谈完工资后，总是会主动上涨10%，并告诉员工，上涨的10%，将作为“长辈工资”，每个月单独发到员工父母的银行卡上。

除非父母、爷爷奶奶、姥姥姥爷都过世了，这笔钱永远不停发，包括员工涨工资，“长辈工资”也会按比例上涨。