医药行业的九个变化，将会影响行业走势和企业发展,医药企业必须做好准备，迎接九变大考：

变化之一, 2012版基本药物目录实施，助推企业大发展

2012版基本药物目录已经出台，这将给企业带来最重大的政策性增长机会。与公立医院改革、县级医院试点扩大、新版GMP认证、新一轮非基药招标等产业政策一起，形成影响行业变化、促进企业发展的“政策组合拳”。尤其是各省对二级、三级以上医院使用基药的总量和比例的硬性要求，将使得有独家特色品种、有品质保障、成本控制能力的医药企业先拔头筹，抢占先机，形成垄断。

变化之二，同质化竞争加剧，企业受到原有发展模式制约，营销将无模式可循

目前医药行业同质化竞争严重，产品同质化、市场同质化、营销手段同质化，导致企业都在一片红海中血拼。越是相互模仿，越难创新和突破，同质化程度也就越重，陷入怪圈，苦不堪言。原来的所谓成功模式，越来越不能支撑未来的发展，无论是专业化学术推广模式、精细化招商模式、普药直供模式、普药渠道分销模式、品牌药广告拉动渠道分销模式都需要进行创新和变革。

变化之三，外企抢占低端市场、国内企业加速转变

一方面，外企与国内药企在地县级医院展开贴身肉搏，借助原来在高端医院、品牌连锁中积淀的市场基础，和强大的策划推广能力，大举进军地县市场。而且，操作方式更加本土化、方法更加灵活、复制速度极快。这对以地县级市场为主的国内企业是个很大挑战。目前这种竞争才刚刚开始，由于外企受限于营销成本高、财务处理难、人员编制复杂等问题，这种运作模式暂时只在局部尝试，一旦解决了上述问题必然会大面积铺开、全力推广。另一方面，国内企业在招商模式遇到成长困惑，遭遇到高开票、财务处理等政策风险。医药行业的特点是得医院者得天下！国内企业必须重新思考，如何在医院终端保持控制和增长，建立适应环境新变化的营销模式，采取自建队伍或收编社会居间人的方式进行变革，加速实施“产品策略+专业化推广+利益营销的‘1+2’模式转变”。

变化之四，人才争夺加剧，比拼财务处理能力

现在企业最多的是钱，最缺的是人，最需要的是管理。资源和资金都不是企业当前最大的困难，几乎所有老板最头疼的都是没有得力的操盘手和高水平的专业管理者。随着企业发展和竞争加剧，人才短缺必将成为企业发展的短板，继续壮大的硬伤。可以说，没有人才，就没有一切。优秀人才都在那里？如何找到人才？如何为我所用？这是企业家思考的头等大事，人才战略是医药企业的先导战略和保障战略，不能让人才战略成为一句空话。

在新的政策环境下，原有财务处理模式受到空前挑战。企业对营销的财务处理能力和支持能力，某种程度决定了企业的竞争能力，决定了营销模式。在出厂成本报送、流通环节价格管控、中间费用支出等管理方面，国家不断出台趋严法规，如何解决好财务处理问题是生产企业的一项新课题。

变化之五，大产品战略成为企业核心战略

现在越来越多的企业认识到，如果没有超过1-5亿元的大产品、超过10亿元的超级重磅大产品，无论是产品品牌、企业品牌、盈利能力、竞争能力都会面临成长瓶颈的压力。近年来，优秀企业的发展实践也充分证明了没有大产品就没有大企业这个硬道理。步长的丹红、牡丹江友博的疏血通、江中的江中健胃消食片、杨森的吗叮啉、天士力的复方丹参滴丸……没有大产品就没有大品牌、没有大品牌就没有大企业。关键是大产品具备什么特征，从哪里来？如何培育？没有不好的产品，只有不对的方式。问题关键症结还在于企业对培育自己的产品没有信心或培养大产品的方式不对。好在许多企业家和内部人员现在都明白了这个道理，行动起来了。

变化之六，竞争焦点集中到营销服务上

在同质化竞争激烈的今天，当我们的产品没有差别的时候，能够取胜对手的重要手段是提供高水平、专业化、有价值内涵的营销服务。但前提是我们的产品必须过硬，我们给予各方的利益分配必须合理。

企业家必须问自己和营销团队这样一个问题：我们到底给客户提供了什么？是否在文化、管理、品牌、政府事务、产品知识、技能培训等方面为客户提供了一流的、差异化的营销服务？外企专业化学术推广的本质就是提供营销服务。成功的招商模式的本质是提供了优质的代理商服务，创造了更好的营销条件、解决了进医保、进目录的门槛问题和维护价格的利益保障问题。而招商失败的企业，则只提供产品和价格，几乎不提供任何营销服务，这才是成败的关键。

变化之七，战略举棋不定，中小企业面临生死考验

随着政策主推的“汰劣留强、资源逐步向优势企业集中”的背景下，医药行业将呈现出明显的“马太效应”。2013年这种趋势将更加明显，无论是第一终端、第二终端，还是第三终端，无论是基药市场还是非基药市场，都是大企业日子好过，中小企业日子难挨。中小企业逐步被逼到生存边缘，遇到产品发展不均衡、市场发展不平衡的困境，只能蜷在本省的一亩三分地活着。

中小企业的核心问题就是营销问题。在这最后的发展机会面前，中小企业不能再举棋不定，一定要积极求变。营销变革要下狠心，市场开拓要有决心，大产品战略要有恒心，营销队伍建设要有耐心，解决好“进门槛、傍大款、快发展”等问题，采取果断措施进行营销变革。采用“保、抢战略”，即“保销售规模增长、保根据地市场份额、保产品市场地位”，“抢新市场、抢新终端、抢新模式”。采用“双重战术”，即在“重点产品和重点市场”形成突破。

变化之八，战略突围，企业蜂拥争抢“大健康”快车

近年来，数十家中药上市公司不约而同宣布布局大健康产业，贵州百灵进军胶原蛋白、同仁堂推药妆、云南白药扩军日化、佛慈制药开售功能饮料；国药集团投资体检、进军电子商务，华润医疗、复星医药、金陵药业投资医院；康美药业、东阿阿胶从事健康管理。现在有越来越多的医药企业选择了大健康发展战略。其中不乏着力于转变发展方式、调整业务结构和提升盈利能力的企业，他们出于战略考量，主动求变、积极拓展、掌控资源，布局大健康战略下的多元业务结构；也不乏迫于行业压力、旗下现有医药业务成长乏力的，依靠充足资金，做多元化尝试，靠概念被动选择拓展。

2013年10月，国务院发布了《关于促进健康服务业发展的若干意见》，会有更多的医药企业选择进入大健康领域，涉及医疗机构投资、健康管理、医疗保险、保健品及化妆品、功能养老项目等，同时在跨领域经营、盈利模式探索、专业化管理、人才选聘等方面将遭遇更大挑战。

变化之九，VC和PE将投资无门

和前十年的“项目跟着资本走，投资机会到处有”以及前五年的“资本跟着项目走，成功与否看出手”相比，现在可谓“资本资金到处有，就是项目拿不到手”。医药企业这几年已经被投资人找遍翻净，好的企业几乎都已被瓜分，差不多的也是价格高的离谱。企业家也被各路投资人教化成了半个投资专家，“PE多少倍”、“如何对赌”比私募投资人还专业。目前关键问题是如果还按资本市场原来那套购并标准，在剩下的企业中，投资人很难找到合适的投资对象。做PE企业没利润，成长性不看好。做VC又项目太早，收益期长，短则五年八年，长则十年以上，需要持续投入大量资金。项目前景一片光明，结果无法保证。所以，单纯的医药行业财务性投资将会受到挑战，并购基金和产业投资将逐步兴起，VC和PE将遭遇投资无门的境遇。