为了增加S的取值，我们需要在做战略思考时具有一些前瞻性。所谓前瞻性，是指公司的战略规划要超越当前已经被普遍成功执行的那些战略。这一点在商业模式创新上尤为重要，同时，还意味着你可能要采取一些具有潜力的新技术作为战略实施的工具。将商业模式创新和技术创新结合起来，往往可以帮助公司赢得最多的战略前瞻性。

【案例】阿里巴巴以弱胜强

创业的早期，2003年，阿里巴巴在非典时期创立了C2C平台淘宝。当时的阿里也不过是一家处于早期扩张阶段的互联网创业公司。

C2C的商业模式是比当时的阿里强大很多的国际巨头eBay的优势领域。早在阿里公司创办前5年，也就是1995年9月4日，eBay已经在美国加利福尼亚州圣荷西创立成功。2003年7月11日，eBay以1.5亿美金收购了当时中国最大的电子商务公司易趣，推出联名C2C拍卖网站“eBay易趣”试图占领中国市场。而此时的淘宝网刚刚上线仅2个月（2003年5月）。

eBay的 CEO梅格·惠特曼，曾任惠普公司总裁一职，被称为惠普救赎者，是一位卓越的企业管理者。她加入eBay后，将中国市场作为除美国本土市场之外最重要的战略阵地，公开承诺为了进入中国市场会陆续投资10亿美金。而此时的阿里巴巴刚刚依赖于软银投资的2000万美金渡过B2B平台的初创期。

后来，正如我们所知，阿里巴巴成功战胜了竞争对手。促生这一著名的以弱胜强“战役”的原因，无非是阿里洞察出了中国本土市场的特性，创新性地推出“免费”的C2C商业模式。线上店家无需支付任何费用就可以开店。而梅格·惠特曼和eBay公司坚持认为，免费不是商业模式。此外，阿里巴巴创新性地推出了第三方支付担保技术-支付宝软件。支付宝与eBay用户使用的PayPal不同，它不是一个互联网直接转账工具，而是一个有担保支付性质的第三方支付软件。（注5-15）

在民间信用体系尚未完善的中国，支付宝的出现我一时淘宝能获取成功的重要原因。

实际上，从这一案例中可以看出，对于扩张战略的实施，商业模式创新和技术创新相结合具有极其重要的意义。同时，对用户习惯以及目标市场文化背景的深入了解，可以让你做出更明智的战略决策。马云洞察出了国内用户的习惯，以“免费”的商业模式获得了大多数卖家用户的信任；同时，以开创性的第三方担保支付技术创新，获得了大多数买家用户的信任。在一个民间信用体系不完善的国度，上述战略措施具有极大的杀伤力。这也意味着，阿里巴巴敏感地意识到互联网商业“零边际成本”的优势，将对免费的商业模式有强有力的支撑。

但我相信，这不是突然开窍的神来之笔。实际上，马云见识到互联网是1995年，同年4月份创办了第一家互联网公司-杭州海博电脑服务有限公司。5月，中国黄页正式上线。1996他年卖掉公司，之后为外经贸部等部门开发官网。直到1999年3月创办阿里巴巴，马云已经是4年的互联网老兵了。这些经历，让他对互联网有了足够深刻的认识，获得了设计出比eBay更有前瞻性的扩张战略的能力。

阿里巴巴的成功加强了公司对战略前瞻性的重视，之后，阿里的每一个新战略都几乎能够跑在时代的前面，这让公司取得了巨大的成功！

3：C-竞争对手追赶时间分析

另外一方面，你可以选择增加C值来获得较大的大概率成功窗口期。为了增加C值，创业公司需要尽可能地在扩张期建立足够高的竞争壁垒，特别是注意积累企业能力相关的竞争力。竞争对手可能有雄厚的资本，想要通过投入巨资来迅速占领市场。他们可以挖走你公司的人，也可以运用资本手段并购你的同行。

但唯有企业能力的积累，特别是竞争力和核心竞争力的打磨所需要的时间，是不可逾越的事物发展规则。就像个人一样，如果一个人想要成为某一领域内的专家，积累到具有竞争优势的竞争力，必须在这个领域内有至少“10000小时”（注5-16）的付出。现在我们越来越清楚，无论是对于个人还是企业来说，竞争力的积累不是资本能解决的问题。你必须在某个领域内不断进行促进能力水平提升的刻意练习，才能获得具有竞争优势的竞争力或者核心竞争力。

这是事物发展的必然规律，不是依靠资本的强大破坏力就能瞬间获得的。当美国记者对功成名就的杰夫•贝佐斯（注5-17）进行采访时，请他谈谈自己“一夜成名”后的感受。贝佐斯回答说：“我用了十年，一夜成名！”

处于扩张期的公司要想建立起竞争壁垒，必须要依赖于前瞻性的战略设计，对事物有不同于常人的看法，并且这种看法不是来源于粗浅的个人意见，而是基于对世界发展本质的洞察。同时，在扩张战略实施过程中，要不断对自己有更高水准的要求，刻意提升和积累企业能力，获得竞争力。只有这样，S值和C值才能增加，大大提升大概率成功窗口期的范围，获得最大的T值。

现实中，S值取值范围会受到实际情况的限制，它无法不加约束地增加。如果我们用P表示创新战略的成功概率,并以P为纵坐标，以S值为横坐标，P与S会在坐标轴上形成一个钟形曲线（如图5-1所示）

图5-1：S值取值范围

这很容易理解，当战略前瞻性不够时（S1），你很难短时间内积累起极高的竞争力，因此，成功的概率会很低；当战略前瞻性过于超前时，很可能导致公司选择错误的战略，或者需要大量资源的长期投入才能坚持到成功的那一刻(S2)。这都会使成功的概率降低。

在如今的商业环境中，科技与商业模式创新夹杂在一起，形成一个愈发复杂的局面。科技创新从概念的提出，到产生实际的应用价值，本身就是一个“生态进化型”的模式。这意味着，某项新技术产生实际应用价值，需要很多相关领域的技术进步共同进化，才能实现。以互联网技术为例，网速和接入互联网的便利性是这项技术产生商业化价值的核心要素。但网速以及入网便利性的提升，需要半导体技术、通讯技术、计算机技术、存储技术以及软硬件技术、检测技术、安装技术、信息安全技术的协同发展，才能实现。

同理，商业模式创新，需要不断地获得消费者的信任才能展现其巨大的价值和潜力。这又是一个复杂因素，它涉及到人们对于新商业文化的理解、政府政策、对科技产品操作技能的学习能力等多重要素共同发展，才能实现。

将两个复杂因素结合起来，带来是的更加复杂的局面。因此，要取得最大的成功概率，并不容易。你需要对未来做出正确的预测，这很难。

因此，如果过分追求战略设计的前瞻性，我们极有可能会得出错误的结论；反过来，就算我们看到了未来，做出正确的预测，创业公司又有多少资源能持续投入到战略的执行过程中去呢？过分强调前瞻性，会让创业公司成为某一领域的先烈。虽然这个过程会积累到很多非常重要的竞争力，C值很高，但公司却会因此而遭遇失败。除非你决心不断地“东山再起”！

对于个人来说，如果持续进行有前瞻性的学习并且成本很低，倒是可以持续投资自己的大脑。但，对于一家需要盈利的公司来说，这很难。除非商业计划具有极强的说服力，让公司的股东坚信企业的价值并能不断增加投入。虽然现实中，的确有很多互联网公司通过很长的时间才获得盈利能力的例子，甚至有一些公司目前都尚未找到有效的盈利模式-比如知乎。但这并不意味着，公司不需要尽快盈利。

我们发现，C值的取值却可以近乎无限地增长，直到遇到公司管理规模的天花板。它的增长速度取决于公司吸引多元化人才的能力。虽然管理能力、公司制度规划以及企业知识的发现和转化能力也会对C值产生巨大的影响，但这都是需要人来实现的。因此，总体上来说，一家公司吸引多元化人才的能力，决定了这家公司竞争力C值的增长潜力。

而在一个清晰的边界规则下，公司竞争壁垒C值的增长，近乎于S型曲线增长。当增长遇到企业管理能力的天花板后，C值会居于平稳（如图5-2所示）

图5-2：C值增长曲线

公司的多元化人才数量很少，C值会较低；反之，随着多元化人才的加入，数量开始增加，企业的竞争力和竞争壁垒C值就会以指数化形式增加。这基于多元化人才彼此之间能够进行充分的沟通，让对公司有利的信息在企业内部毫无阻滞地流畅传递。你的天才会激发我的天才，你的优秀会塑造我的优秀。多元化人才之间的充分交流，会让企业获得多样化的视角，从而形成更强的公司竞争力。这种情况将一直持续到公司规模过大，无法人人都能进行有效沟通之时。此时，企业将开始僵化，并稳定地保有某一程度的竞争壁垒。

综合上述观点，你会很清楚地发现，成功需要时间资源。要想让自己的扩张战略设计刚好处于钟形曲线的顶峰位置，获得最大的成功概率，你需要选择恰如其分的战略，但这并不容易，需要做出尝试，不断迭代微调战略规划，注重过程管理；同理，要想在实施战略的过程中快速积累竞争壁垒，防止被竞争对手颠覆，就要不断地吸引多元化人才，并提升公司的领导力水平，让信息和知识在企业内部自由流通。

这是时间规律给创业公司留下的宝贵机会。否则，已经富可敌国的企业巨头，将会永远垄断商业领袖的地位，让新公司难以生存。

但你所剩的时间并不会很多，机会的窗口会在刹那之间就关闭。就像里德•霍夫曼所说的，一旦进入扩张期，创业公司就要勇于从悬崖上跳下来，然后，快速地组装一架飞机。

在这一瞬间，你组装出的是滑翔机还是喷气式飞机甚至是火箭，取决于你跳下悬崖之时带的装备（初创期积累的竞争力），以及你对“组装”（商业“大”“小”逻辑的转化和时间维度）这件事的理解是否足够深入。还要确保自己能行动迅速，在地面到来之前，完成所有的任务。

飞的更高，并不容易！