和早期进行社群营销一样，管理数字化迅速让李德亚收获了不小的惊喜。

最直接的表现就是整体销售效率的提升。而这有赖于系统规定动作的达成。

举例来说，业务人员到达终端门店后，需要按系统流程上传3张照片，分别是：店面门头、进门时的货架状态、临走时的货架状态。第一张照片的功能在于定位，第二张和第三张则体现门店对产品的重视度，以及业务员的理货成果。通过这些可视化的呈现，业务员和门店的交流更有依据，也更容易判断该门店是否还需要做进一步的工作来挖掘。

再如系统内对拜访门店动作的自动提示，会细化到未拜访的门店数量、天数，诸如“未拜访门店30家达到40天”。业务员收到系统提示后，往往会主动跑市场，无需强制。

多方数据的呈现也让李德亚感到心中越来越有数。每个业务员都有各自的喜好，容易导致人为的产品销量波动。以前李德亚也了解这个情况，但无从下手。现在有了清晰的数据对比，当发现同一款主力产品，有的业务销量明显比其他人差后，就可以找他谈一谈，告诉他产品的重要性和潜力，鼓励他通过努力拿到更多的回报。

对门店管理来说亦然。以往李德亚也做客情，但往往是“会哭的孩子有奶吃”，哪个门店更善于争取，就会得到相对更多的资源。而有了系统之后，每个终端门店在一年内进了多少次货，给宏图酒业贡献了多少利润，所有销售数据都有据可查，便可以做到按标准来分配资源。

换言之，过往宏图酒业没有做到的管理细节，通过系统得以大幅度的弥补。尽管还不能估算准确的数据，但李德亚确信，由此带来的销售效率至少是“数倍增长”。“系统放大了整个团队的效率，而且给老板提供了大量的决策依据。”他说。

但之所以达成如此好的效果，除了系统本身设计的科学性，更有赖于李德亚独特的实施方式。

首先就是绝不“贪多嚼不烂”，坚持循序渐进。早在最早引入系统时，李德亚就明白，一定不能一下子启用全部功能。他先抓最基础的，把门店资料录进去，确保资料准确，之后再要求业务员通过系统开单，通过系统处理调货、退货，一步步推进。而且每推一个功能，最开始的要求也一定会放低。“因为要求过多就会容易遭到抵抗。”李德亚说，“我估计有很多公司在上系统后，会急于把系统功能做到最大化，那就坏了，员工一下子未必接受得了。”

最重要的还有，李德亚更奉行正激励，而且舍得激励。他坦言，以前宏图酒业的员工薪酬并不高，而且业务员销售额的高低和激励也并没有挂钩。但通过运用系统，整体效率提高，数据也更清晰，公司多赚钱了，自然就该从中拿出一部分来给与员工回报。这些奖励从全勤奖到拜访门店奖、销售奖等不一而足，总体上都是推着员工按照系统要求做，只不过引导的意味大于强压。

看上去慢节奏地推进，总效率却并不低。运用系统近一年之后，宏图酒业已经把舟谱的功能基本全用起来了。但李德亚依然有意识地留出了弹性空间。

比如考勤：尽管系统内有无比清晰的记录，有员工迟到早退，李德亚也绝不较真地去追究。在他看来，有的员工是因为家庭原因，比如早晨要送孩子，一定不能按照公司要求的上班时间到达，但只要总的工作时间不少，就无需留意。如果非要强逼，最终的结果是他虽然按时来了，但生活质量下降，情绪也不好。

“一句话，小企业小管理。”李德亚说。他认为，企业小的时候，管理太多就做不大，做不长。总体大方向是对的，就行了。

借助系统，李德亚的个人时间也得以大大解放，有了更多的时间做更重要的事情，包括和更多的厂家去接触，代理更多的品牌。而且数字化管理也深深地影响到他和厂家、终端门店，以及员工的相处和沟通方式。

以前每次厂家要求报库存时，李德亚都要派人先做盘点，现在有了系统，则自己一分钟就能搞定。每个月销了多少货，哪个月销量少了，都能第一时间掌握，并迅速找到原因。而对于终端门店，有的门店调退货多，能及时发现，及时提醒，让对方感受到被关注；有的门店销量大，则能及时表达感恩心态。这让宏图酒业的业务节节攀升。

还有非常重要的一点，就是心情变得更好。以前，李德亚觉得自己比员工还辛苦，而在用了系统以后，终于可以看看数据，有理有据地跟人谈谈。他甚至感慨说，以前看到员工有做的不好的地方会发脾气，现在则有了大变化。为什么呢？因为系统总能让他明确地看到，员工一天给自己创造了多少财富。“他犯的错误跟功劳比起来还算个什么事呢？”所以，现在每次看到业务员，李德亚做的最多的是表扬。他认为，老板本就应该给员工带来快乐。“每次开会你训了他们，只是满足了你的权力欲望，但大家也就丧失了工作激情。”