由于在企业经营过程中面临着许多现实问题亟需解决，所以当管理学者提出绩效管理体系能够比绩效考核更好的提升组织和员工的绩效时，企业往往忽视了前面提到的三个阶段和企业自身发展的现实条件，盲目地追求所谓更加科学和先进的管理方法和工具，在不具备一定管理基础的情况下追求绩效管理体系的完善性，反而带来了很多的问题。像这样的例子举不胜举。

我曾经服务过的一家企业在赚取第一桶金后迅速发展，在98年的时候，一年的销售额能达到五千万左右。当时该企业的老板提出要进行规范化管理，引进了一位某跨国医药企业的职业经理人担任总经理。

这位总经理上任之后的第一件事情就是建立完善的绩效管理体系，引进了他原来服务企业的成套的绩效管理制度。从理论上来说，这些制度和管理规范是完全正确的，但是在这家企业的应用效果显然不尽如人意。本来是希望在很好的发展势头下，借助职业经理人的力量迅速突破亿元销售大关，但是经过两年的运作，不仅没有实现目标，反而导致骨干大量流失，销售业绩下滑，企业错过了很好的发展机遇。

为什么会出现这种情况？这家企业作为当年保健品行业的新生力量，采用了很多灵活的机制，吸引了一大批行业内的营销人才，用简单“大包制”的方法极大的调动了这些人才的积极性，带动了企业的迅速发展，当然也引发了一些不规范的行为。但是企业在引进职业经理人后一步到位建立的绩效管理体系，在解决不规范问题的同时，由于过于超前，反而制约了企业的灵活性，既增加了大量的管理沟通成本，又使企业丧失了宝贵的发展机遇。

企业的管理问题往往都带有系统性和阶段性的特点，人力资源管理问题更是表现出这样的特征。从系统性上来说，表象上是企业缺乏系统的管理制度以及管理机制，但其本质可能是企业缺乏对人力资源管理的系统思考与定位，关键问题可能在于缺乏管理的环境、高层管理者的承诺、职业化的经理、职业化的员工。

比如说绩效管理问题，很多企业寄希望于通过建立科学规范的制度体系来解决绩效管理中遇到的问题，但是如果对人力资源的价值定位本身存在认识偏差，再科学的管理机制也很难达到预期的效果。同时，管理的环境氛围以及管理者与员工的职业化程度也会对管理机制的适用性提出挑战。

一、对人力资源价值认识的三个阶段

1. “人仅仅等于力的输出者”阶段

在农业经济时期或者工业经济早期，土地和资本是生产力的第一要素，拥有土地或者资本的人雇佣劳动者并期望他们像机器一样听话，追求的是机械效益，这个时候对人力资源的认识停留在“人仅仅等于力的输出者”。我们把这称之为人力资源价值认识的第一阶段。

2. “人事匹配”阶段

后工业经济时代，智力资本对经济增长的贡献率不断提高，管理者意识到某些人从事某些工作确实会比其他人成本低、效率高，意味着通过合理的配置、有效的激励等手段可以使人力资源价值得到最大限度的挖掘与发挥。这一阶段已经模糊意识到人身上所具有的价值，但是还是以满足工作的需求为前提，所以我们称之为“人事匹配阶段”，即选择合适的人到特定的岗位上以达到低成本、高效率的管理目的。

3. “人事互动”阶段

随着知识经济时代的到来，智力资本成为生产力发展的第一要素，通过有效的配置和充分的激励，管理者发现不仅可以实现低成本、高效率的管理目的，甚至可以促进人和事的共同发展。在这一阶段管理者意识到人作为智力资本的拥有者，与生产力的其他要素存在着明显的差别，人更加追求自我实现、自我发展。这一阶段的显著特征是需要独立评价“人”所具有的知识、经验、管理技能的价值，通过人和事之间的科学配置带来“人”本身的发展，同时带来“事”的标准的提升。所以我们称之为“人事互动阶段”。

二、企业发展不同阶段的绩效管理重心

当一个企业表现出缺乏完善的绩效管理制度和机制时，企业盲目地基于“人事互动阶段”对人的价值的判断，设计所谓科学先进的绩效管理体系，但如果企业老板或者管理层对人的价值的认识还停留在“人仅仅等于力的输出者”这一阶段时，可以设想这个体系对于这个企业而言是超前并且不适用的。

另一方面，从阶段性上来看，企业处在不同的发展阶段时，管理的重心和侧重点也会有所不同。

1. 企业发展初期

在企业发展的初期，一般会表现出人治的特点，老板往往会身先士卒来带动员工。这个时期，绩效管理的重心首先不是规范化，因为追求规范可能会导致规矩太多损害企业的活力，重心应该放在强化角色和情感维护上。

2. 企业发展到一定阶段

当企业发展到一定阶段，大量职业经理人和新员工进入企业，表现出与创业团队、老员工在理念、行为方式等方面的冲突时，就说明企业需要构建一个统一的管理平台。这个时候绩效管理的重心就应该放在建立标准、规范，优化流程、素质，提高效率上。

3. 企业进入稳定发展阶段

当企业进入一个稳定发展时期，会出现组织僵化和官僚化的特征，这个时候则需要发挥绩效管理的导向作用，牵引文化创新、学习创新，提高融合力与竞争力。

所以，有效的改进与完善企业人力资源管理体系绝不是一锤子买卖，而应该是一个不断创新和推进的过程。管理的原则在于解决问题，而衡量解决问题有效性的唯一标准在于适用性，有些看起来很先进的方法工具可能并不一定适用于某个特定的企业。

三、最适合的才是最好的

每个公司在发展过程中会因为各种各样的原因形成截然不同的管理风格和管理方式，当我们以咨询顾问的角色进入一个企业并试图诊断企业问题时，通常会以一个既定的规范管理的模式或者规范管理的组件去一一对应并提出这个企业存在的问题，也就是说企业之所以存在问题是因为不符合我们既定的所谓最佳管理实践。当然，我们会给它扣一个很大的帽子，叫做不能支撑企业战略实现，功能缺失或者体系落后等等。

但是，假如我们换一个标准去衡量，也许会得到截然不同的结果。比如，我们以员工的状态来衡量，或者以组织绩效的提高来衡量，你会发现一个可能算不上有管理体系的、看起来乱糟糟的公司，可能组织绩效一直在高速增长、员工士气一直很高，那么不符合最佳管理实践的那些问题还是问题吗？你敢保证按照你规范的要求改进以后会达到或者超过现在的状态吗？

华为任正非在《管理的灰度》一文中有这样的相关诠释“我们要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。”

对此，我的理解是当企业遇到问题时，如果不能结合实际需要适时建立、创新管理机制与体系，将会使问题走向不确定性，导致后患无穷。但是，在遇到问题的时候，如果不合时宜的盲目追求管理机制的先进性、完整性，同样可能自寻烦恼，甚至破坏巨大。

四、绩效主义是否毁了索尼？

在过去的几年中，因为原索尼高层管理人员天外伺郎的一篇文章《绩效主义毁了索尼》引发了很多关于绩效管理是否有价值的争论。在2006年的那篇文章中天外伺郎指出索尼失败的根源是从1995年左右开始实行的绩效管理。索尼为了推行绩效管理成立了专门的机构，制定了非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

文中指出正是这个举措导致绩效主义在索尼公司逐渐蔓延，引发了索尼一系列的问题：曾被视为索尼“救星”的PS3游戏机生产严重亏损； 2006年因笔记本电脑锂电池着火事故，世界上使用索尼产锂电池的约960万台笔记本电脑被召回，估计由此造成的电池更换费用就达到510亿日元；公司内的员工出现了士气低落、身心疲惫等现象。

归结起来，天外伺郎认为索尼退化的关键原因在于推行绩效管理所带来的“激情集团”消失、“挑战精神”消失和“团队精神”消失。

1、 “激情集团”消失了

天外伺郎在索尼工作了42年，他比较了索尼的辉煌时代与近些年的区别,首先就是“激情集团”不存在了。所谓“激情集团”，是指在他本人早前参与开发时期，公司那些不知疲倦、全身心投入开发的集体。在创业初期，这样的“激情集团”接连开发出了具有独创性的产品。索尼当初之所以能做到这一点，是因为有井深大的领导。

井深大最让人佩服的一点是，他能点燃技术开发人员心中之火，让他们变成为技术献身的“狂人”。在刚刚进入公司时，作为新人的天外伺郎曾和井深大进行过激烈争论。井深大对新人并不是采取高压态度，他尊重所有人的意见。

受到井深大影响的那些人，进入开发的忘我状态时，就成了“激情集团”。要进入这种状态，其中最重要的条件就是“基于自发的动机”的行动。比如“想通过自己的努力开发机器人”，就是一种发自自身的冲动。

与此相反就是“外部的动机”，比如想赚钱、升职或出名，即想得到来自外部回报的心理状态。如果没有发自内心的热情，而是出于“想赚钱或升职”的世俗动机，那是无法成为“开发狂人”的。

2、“挑战精神”消失了

天外伺郎认为索尼职工好象逐渐没有了自发的动机。为什么呢？就是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：“业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。”如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。

如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。而索尼的实际做法是从1995年左右开始，索尼公司成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：“工作的报酬是工作。”如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

但是，因为实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。公司为统计业绩，花费了大量的精力和时间，而在真正的工作上却敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。索尼公司不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。

3、团队精神消失了

2004年2月底，天外伺郎在美国见到了“涌流理论”的代表人物奇凯岑特米哈伊教授，并聆听了他的讲演。讲演一开始，大屏幕上放映的一段话是进入索尼公司的所有员工多次读过的，只不过被译成了英文。

“建立公司的目的：建设理想的工厂，在这个工厂里，应该有自由、豁达、愉快的气氛，让每个认真工作的技术人员最大限度地发挥技能。”这正是索尼公司的创立宗旨。索尼公司失去活力，就是因为实行了绩效主义。

天外伺郎认为绩效主义企图把人的能力量化，以此做出客观、公正的评价，但事实上做不到。它的最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用“评价的目光”审视部下。

事实上，反对绩效考核的声音从来就没有停歇过。但是，支持绩效考核的声音也一直存在，成功实施绩效考核并带来组织绩效和员工绩效大幅提升的企业案例也比比皆是。中国人民大学吴春波教授的一篇博客题目就是“为什么绩效主义专毁索尼？”文章中提出在国际领先公司，绩效文化是基本的价值主张，绩效管理是基本的人力资源管理工具，绩效考核是基本的评价手段。考核既是约束，也是报酬。所谓约束就是将个人的工作努力聚焦于部门、组织和企业的目标，最终聚焦于为客户做贡献，给长期不能为组织做贡献的部门和个人施加压力。所谓激励就是认可个人和部门的价值贡献，回报那些为组织做贡献的部门和个人。

 吴春波教授提出在企业中真正高绩效的管理者和员工是不怕考核的，反对绩效考核的通常都是：1.缺乏管理能力、不敢承担管理责任、不思进取、没有人力资源管理能力的部门主管；2.不能胜任本职工作、长期绩效低下的员工；

如果将索尼失败认为是绩效主义的失败，那么如果读一下郭士纳的《谁说大象不能跳舞》，相信会得出结论：绩效主义拯救了IBM。郭士纳上任后，一个重要举措是把沃森父子的“家庭文化”，改造为“高绩效文化”。