三种集团化人力资源管理模式各有利弊，没有好坏之分，不论是哪种模式，都有许多成功的案例，也有许多失败的案例。真正决定企业成败的因素，不是管理模式本身的好坏，而是企业运作这些模式的自身管理风格、企业文化等特点，如表7-1所示。

表7-1 企业集团管理模式与人力资源管理模式内容对应表[1]

与管理模式的选择一样，集团化人力资源管理模式受集团战略、行业特点、文化特点、市场竞争程度、企业的发展阶段、企业规模、企业集团组建途径、集团管理模式等因素的影响。本书第一章就指出集团化人力资源管理是以企业集团管控体系为前提的，由于在选择管理模式的时候已经考虑过上述因素，因此，在选择集团化人力资源管理模式时，可以直接从管理模式入手。由此可见，集团化人力资源管理模式与管理模式的选择、其他管理线的完善程度及人力资源专业人员整体成熟度三个因素关系密切。

管理模式的选择

操作管理型管理模式是对下属企业的营销、技术、质量、财务、研发等日常经营运作进行对口管理，强调企业集团经营行为的统一，要求企业集团设立具体的业务管理部门对下属企业的相关业务进行对口管理；企业集团制定统一的人力资源政策与管理制度，并在下属企业贯彻实施。

财务管理型管理模式主要对投资、回报、股权进行管理，对所投资企业的具体业务一般不进行直接管理，在人力资源管理上主要通过外派的董事、高管及财务总监参与公司管理，企业集团仅对外派人员具有任免权、考核权。

战略管理型管理模式是由企业集团承担战略规划、监控与服务职能，不设立具体的业务管理部门，其考核与管理重点一般是下属企业的董事会、经营层或一些核心人员，集、分权相结合。

因此，与企业集团管理模式相对应，越是集权的管理模式，人力资源管理的权限越集中在企业集团。

其他管理线的完善程度

对人的管理是关键，但对人的管理不是目的，而是重要手段，根本目的是引导人做出企业希望的行为，从而得到企业希望得到的结果。企业管理犹如人的经脉，复杂却“线条”清晰，如果其他管理线完善程度低，各核心模块的体系、流程不够完善、漏洞多，很容易出现问题。所以，企业集团需要加强对人的管理，如果其他管理线完善程度高，本身就具有一定的管理约束性，可以适当给予下属企业一定的权力。

人力资源专业人员整体成熟度

成熟度是指个人对自己的直接行为负责任的意愿和能力，包括工作成熟度和心理成熟度，成熟度的高低决定了分权与集权的程度。工作成熟度是指一个人的知识和专业能力，心理成熟度是指一个人做事的意愿和动机。这涉及不同层级的人力资源管理成熟度，包括企业集团的人力资源管理人员和下属企业的人力资源管理人员的成熟度。

当选择集权程度高的职能定位时，如果集团化人力资源管理人员专业成熟度不高，就很难有效地对下属企业进行指导和管理。同样，如果下属企业人力资源管理人员成熟度低，就没有能力且没有意愿制定差异化政策。当选择分权程度高的人力资源职能定位时，就会导致下属企业在低端人力资源管理水平上徘徊，影响企业集团的整体目标的实现。当下属企业独立意识强，不希望企业集团实施集权式人力资源管理时，最好选择分权管理模式。因此，具体选择何种人力资源的职能定位，需要考虑企业不同层级的人力资源管理人员的成熟度。

总之，没有一成不变的管理模式，企业的情况千差万别，每个企业必须依据自己的实际情况，选择最适合自己的管理模式。没有适用于所有企业的管理模式，因此，企业集团不可直接套用其他公司模式，需要根据自己的战略、结构、商业模式，以及外部环境、政策变化等因素，适时调整管理方式。只有正确、合理地选择符合企业特点的人力资源管理模式，才能最大限度地提升集团化人力资源管理的价值。