1.排他性原则

有些潜在合作伙伴目前的供应商跟你有竞争，产品一样，甚至品牌定位都一样，你可能是做备胎或补充而已，如果他不放弃原来的业务，你要提高销量是很难的。而强势经销商为了规避其经营风险，要求供应商只能在本地区（行业）与他一家合作，而他却可以同时经营两家或两家以上企业的产品。说服经销商：“你手上有10个品牌就是零售商！分散做不同的品牌不一定是经销商做大的路子，也得不到厂家的支持。”如果无法避免独家，厂家应该向商家提出同等要求：一定要放弃竞争品牌至少同档次同类产品。事实上，很多企业都要求与经销商签订不经营竞品的排他性协议。

不要相信另外注册一个公司单独推你的产品的话，如果他要求你的乙品牌交给他独家经销，其有可能出于以下目的：为了避免竞争对手拿到乙品牌的经销权与其甲品牌竞争。其实他并不会主推乙品牌，有时厂方催得紧，才会象征性地进点货应付一下，能拖多久就拖多久，一直把你的市场拖烂为止。

2.核心业务原则

你的产品不是其核心业务，占其业务比例很小，他的精力也不会放在你身上。前面讲的我的一个学员是美国某可靠性试验仪器品牌在中国的总代理，因为做得很成功，又有一家做电焊机的意大利高端品牌主动找上门要求合作，因为电焊机不是他们的核心业务，只是顺便带货，最后双方的合作很不成功。看经销商对厂家是否上心，只要看你的营业额占其总销售额的百分比就可以判断，而这些跟他的利润息息相关。

3.产品线匹配

考虑经销商目前产品线与你的产品形成竞争关系还是互补关系，后者是更理想的经销商。例如：IT软件和硬件、卫生洁具和地砖瓷砖、种子和农药,这些产品并不直接相互竞争而是互补的产品，最终用户相同，对经销商来说边际销售成本很低。最终用户也希望一站式购买，经销商实际上为他们提供了更好的服务。